Thế giới phát triển nhanh chóng và hiện đại thúc đẩy nhiều ý tưởng, kế hoạch dự án phong phú và tiềm năng. Tuy nhiên, một kế hoạch hoàn thiện và lý tưởng là chưa đủ để thực thi dự án thành công, bởi giai đoạn thực thi dự án thường bị ngăn cản bởi một khoảng cách, gọi là khoảng cách thực thi (Execution Gap). Khi nhắc đến khái niệm này, chúng ta luôn hình dung về quá trình thực thi chiến lược kinh doanh. Nhưng trong phạm vi bài viết dưới đây, chúng tôi hướng đến khoảng cách giữa thực thi và kế hoạch ở quy mô dự án và giúp bạn tìm hiểu:
- Nguyên nhân gây nên execution gap.
- 3 kỹ thuật để thu hẹp execution gap hiệu quả.
Hiểu thế nào về khoảng cách giữa thực thi và kế hoạch trong dự án (execution gap)?
Thực thi dự án là giai đoạn thứ 3, kế tiếp sau giai đoạn lập kế hoạch trong vòng đời bao gồm 5 giai đoạn của một dự án. Đây được cho là giai đoạn dài nhất cũng như phức tạp nhất khi bắt tay thực hiện tất cả những gì đã được vạch ra trong bản kế hoạch. Vậy nên, việc chi tiêu phần lớn ngân sách của dự án cho giai đoạn này là điều tất yếu. Nó đáp ứng các mục tiêu kinh doanh và mang lại giá trị cho các bên liên quan.
Nhưng lúc này, nếu việc thực thi dự án không đáp ứng đúng mục tiêu được phát triển trong bản kế hoạch, dự án sẽ xuất hiện một lỗ hổng giữa 2 giai đoạn, gọi là khoảng cách giữa thực thi và kế hoạch (execution gap). Hiểu đơn giản hơn, bạn có thể xem execution gap là sự mất kết nối giữa tầm nhìn, kế hoạch ban đầu và thực tế. Đây vốn dĩ là vấn đề diễn ra phổ biến trong quản lý dự án, gây khó khăn không ít cho người quản lý, khi chỉ 2% số nhà lãnh đạo và quản lý tự tin rằng chiến lược của họ sẽ đạt được 80-100% mục tiêu, theo khảo sát của Bridges Business Consultancy.
8 thành phần quan trọng của bản kế hoạch dự án và cách tối ưu quỹ thời gian lập kế hoạch
Những “lỗ hổng” nào gây nên khoảng cách này?
- Kế hoạch dự án mơ hồ, không thực tế: Một lỗi thường gặp khi lập kế hoạch dự án là đặt mức tham vọng cho dự án chưa thực sự phù hợp, hoặc là đặt một mức tham vọng quá phi lý, không thực tế, hoặc là đưa ra một kế hoạch không tham vọng, tầm thường. Đôi khi lỗ hổng còn nằm ở việc người quản lý xác định không rõ ràng các kỹ năng thiết yếu để hoàn thành dự án trong bản kế hoạch. Việc tính toán này hỗ trợ người quản lý ước tính xem team mình có xây dựng được những kỹ năng đó hay không.
- Không thường xuyên quay lại theo dõi hiệu suất so với kế hoạch: Bên cạnh việc theo dõi tiến độ dự án so với kế hoạch đã lập, người quản lý còn cần quay lại theo dõi hiệu suất so với các kế hoạch trước đây.
Các dữ liệu thực tế cho thấy, có đến 85% các doanh nghiệp, dự án không thường xuyên quay lại và so sánh kết quả thực thi với dự báo hiệu suất trong các kế hoạch đã lập ra trước đó.
Sai lầm này là lý do tại sao nhiều dự án, doanh nghiệp vẫn liên tục đầu tư vào các dự án thất bại thay vì tìm cách thu hẹp khoảng cách giữa thực thi hiệu suất kém so với bản kế hoạch, hoặc tìm lối đi mới.
- Chỉ tiếp cận dự án theo trình tự “Lên kế hoạch-rồi-Thực thi” (Plan-then-Do): Kế hoạch và ước tính luôn có thể thay đổi trong quá trình thực thi dự án. Do đó, những doanh nghiệp, dự án nào phản ứng nhanh chóng và hiệu quả hơn sẽ hạn chế được rủi ro và nguy cơ đi lệch mục tiêu. Tuy nhiên, theo Harvard Business Review (HBR), rất nhiều công ty hiện nay vẫn tuân theo cách tiếp cận “Plan-then-Do”, nghĩa là “Lên kế hoạch-rồi-Thực thi”. Cách làm chú trọng vào bản kế hoạch này dường như đã trở thành quy trình và được áp dụng rộng rãi, nhưng nó đã lỗi thời và thậm chí còn gây ra nhiều rủi ro cho các nhà quản lý dự án, vì thiếu sự linh hoạt cho các điều chỉnh, phát sinh.
- Thiếu hụt tài nguyên: Một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra khoảng cách thực thi là các vấn đề liên quan đến tài nguyên dự án. Nó chiếm gần một phần tư trong tổng các nguyên nhân làm dự án thất bại, khi PMI chỉ ra 21% các dự án thất bại bắt nguồn từ việc tài nguyên hạn chế. Mặc dù đã có một kế hoạch tài nguyên chi tiết, nhưng thực tế thường đưa ra những yêu cầu khẩn cấp, tạo ra tình trạng thiếu hụt tài nguyên mà không có quy trình ưu tiên và kiểm soát thay đổi. Cùng với đó là các yêu cầu khắt khe hơn ở một dự án trong thời kỳ suy thoái kinh tế, ví dụ như ít tài nguyên hơn, thời hạn chặt chẽ hơn, ngân sách nhỏ hơn, kỳ vọng kết quả cao hơn… Kết quả là, việc phân bổ tài nguyên trong giai đoạn thực thi mang tính cạnh tranh, dẫn đến phân bổ chậm trễ, nghiêm trọng hơn có thể dẫn đến scope creep.
- Xem nhẹ sự tương tác của thành viên trong dự án: Một ngộ nhận khác trong quá trình quản lý là chỉ tập trung đến các quy tắc hữu hình trong dự án, như xác định cấu trúc tổ chức, sắp xếp các bên ra quyết định và thiết lập các quy trình. Đây thường được cho là các tiêu chí đánh giá hiệu suất dự án của các nhà quản lý nói chung. Nhưng thực chất, rào cản lớn nhất trong việc thực hiện dự án lâu dài là bởi thiếu sự hợp tác giữa các thành viên để tạo ra sự thay đổi. Các phương pháp giao tiếp và truyền đạt trong dự án vẫn chưa được tối ưu khi nó thường chỉ dừng lại ở một chiều. Thành viên trong team chỉ có thể đưa ra quan điểm về những gì dự án đã đề xuất. Như vậy, con số khổng lồ 95% thành viên trong doanh nghiệp không biết hoặc không hiểu chiến lược, kế hoạch của doanh nghiệp họ đang làm việc do HBR đưa ra không có gì đáng ngạc nhiên.
7 sai lầm phổ biến trong quản lý phạm vi dự án và cách phòng ngừa
3 kỹ thuật chính thu hẹp khoảng cách giữa thực thi và kế hoạch cho dự án
Để thu hẹp khoảng cách giữa thực thi và kế hoạch của dự án, người quản lý cần lưu ý hạn chế các sai lầm liên quan đến phương thức truyền thông, theo dõi tiến độ, các sai lệch do phát sinh trong quá trình thực thi như trên, ở cả 2 giai đoạn lên kế hoạch và thực hiện dự án. Chúng tôi gợi ý 3 kỹ thuật bên dưới giúp bạn “vá” các lỗ hổng trong quá trình quản lý dự án, bao gồm:
1. Xây dựng một kế hoạch rõ ràng và có thể thực thi
Một bản kế hoạch hoàn thiện, hữu dụng và dễ hiểu cần đáp ứng ba yếu tố. Đó là một bản kế hoạch mà tất cả thành viên có thể hiểu, có thể thực hiện và muốn thực hiện. Đây chính là những gì Cố vấn chiến lược toàn cầu Jeroen Kraaijenbrink đã đề cập trong sơ đồ bên dưới khi bàn về một kế hoạch chiến lược có thể thực thi:
- Kế hoạch mà thành viên dự án có thể hiểu: Là kế hoạch được thể hiện với ngôn ngữ đơn giản, không có biệt ngữ để giúp thành viên trong dự án ở mọi cấp độ đều có thể hiểu được. Đồng thời, đó còn là một bản kế hoạch cụ thể và chi tiết với những hình ảnh trực quan, tài liệu và con số minh họa, các nhóm công việc được phân tích cụ thể. Bằng cách này, khi thực hiện dự án, bản kế hoạch sẽ có những mục tiêu, ước tính mang tính khả thi và có thể đo lường được, tránh nhầm lẫn với những khái niệm như tầm nhìn, khát vọng ở nhiều dự án. Thực trạng cho thấy, nhiều doanh nghiệp, dự án chỉ dùng những khái niệm này để làm khẩu hiệu, thành viên dự án đôi khi không hiểu hết được mục tiêu và tham vọng của người quản lý.
- Kế hoạch mà thành viên dự án muốn thực hiện: Việc hoàn thành bản kế hoạch dự án không nên là nhiệm vụ riêng lẻ của người quản lý. Nó cần sự đóng góp của mọi thành viên trong dự án từ vai trò cho đến việc đóng góp quan điểm. Nhờ vậy, người quản lý có thể nắm bắt được mối quan tâm và nhu cầu của các thành viên là gì. Không những trong giai đoạn lập kế hoạch, các dự án và tổ chức có kết quả thực thi tốt đã dành thêm 28% thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp, đối thoại nhằm gỡ rối các rào cản trong quá trình thực hiện công việc của thành viên. Dễ thấy rằng, khi tất cả đội nhóm cùng chung chí hướng để thực hiện kế hoạch, nỗ lực làm việc của từng cá nhân sẽ tăng đáng kể.
- Kế hoạch mà thành viên dự án có thể thực hiện: Dựa vào các yếu tố bên trong dự án như tài nguyên, các kỹ năng riêng biệt của thành viên, dự án có thể tạo ra kế hoạch khác biệt và mang tính thực tế, đồng thời có sự cạnh tranh với các đối thủ. Nguyên tắc này được gọi là “đi từ trong ra ngoài”, giúp người quản lý nắm rõ được tình hình thực tế của dự án. Bên cạnh đó, cần lưu ý các yếu tố về thời gian và tài nguyên để phân bổ đúng trong giai đoạn thực thi. Thực hiện các phương pháp như ước tính tài nguyên, quản lý danh mục dự án… là nền tảng cho một kế hoạch mang tính khả thi.
Đừng để cuối tuần “ngập lụt” công việc chỉ vì lập kế hoạch sai cách
2. Tối ưu tính năng lực của người quản lý lẫn thành viên thực thi
Tạo ra hiệu suất và năng suất cao là cốt lõi của việc thực thi dự án hiệu quả. Các vị trí khác nhau trong dự án cần rèn luyện các năng lực khác nhau để cam kết hiệu suất và năng suất trên:
- Đối với các bên liên quan trong dự án, người quản lý cần điều hướng tốt các mối quan hệ với nhiều sắc thái, và nắm rõ ai là người ra quyết định. Từ đó, việc đưa dự án đi qua các giai đoạn và có kết quả mới được đáp ứng.
- Đối với thành viên trong dự án, việc đưa ra phản hồi kịp thời của người quản lý là điều cần ưu tiên. Thay vì đưa xuống một kết quả đơn thuần hay lời quở trách, thì dành thời gian theo dõi tiến độ, lắng nghe và thấu hiểu quan điểm của các thành viên dự án giúp cả hai bên đều nhận được sự công nhận tích cực hơn. Cùng với đó là quá trình giao việc và uỷ quyền rõ ràng, thiết lập các quy trình hợp lý, đặt thời hạn thỏa đáng, người quản lý gần như có thể hạn chế được vấn đề xung đột trong dự án. Nếu có, thường đó cũng chỉ là các xung đột mang tính xây dựng. Các yếu tố then chốt này kích thích tâm lý “muốn làm việc” mỗi ngày của nhân sự trong dự án, điều chỉ phần ít dự án làm được.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
3. Liên tục theo dõi hiệu suất, giúp dự án “thường xanh”
Cuối cùng, nếu như quá trình thực hiện lên kế hoạch, sau đó thực thi thiếu sự linh hoạt, HBR gợi ý một quá trình tiêu biểu khác hiện đại và tối ưu hơn, có tên Decide-Do/Refine-Do. Nghĩa là, Đưa ra kế hoạch-Thực thi, và Tinh chỉnh khi có phát sinh-Thực thi. Bằng mô típ này, người quản lý liên tục theo dõi các việc triển khai phân bổ tài nguyên, ngân sách để đưa ra so sánh với bản kế hoạch. Từ đó có các phản hồi liên tục để đặt ra các giả định và phân bổ lại tài nguyên. Đặc biệt ở các lĩnh vực có tính biến động cao, kết quả công việc nằm ngoài tầm kiểm soát của bất kì thành viên nào trong dự án cũng có thể đi chệch đường ray của bản kế hoạch, thì việc giám sát tiến độ và hiệu suất và thiết lập quy trình kiểm soát thay đổi lại càng đặc biệt quan trọng.
Agile là một hình mẫu lý tưởng để các nhà quản lý đẩy mạnh việc chú trọng vào các mục tiêu ngắn hạn, giúp cải tiến liên tục, hỗ trợ cải thiện vấn đề hiệu suất trên. Phương pháp này chia dự án thành các giai đoạn, như kế hoạch, thực hiện và đánh giá, khuyến khích sự hợp tác liên chức năng. Sau đó, nó triển khai các chu kỳ công việc ngắn từ 1 – 4 tuần, lặp đi lặp lại, giúp thực hiện công việc theo từng bước nhỏ, vừa đủ, mang lại giá trị nhanh hơn.
Quản lý có thể sử dụng Agile như một phương pháp quản lý linh hoạt đáp ứng những thay đổi trên thị trường hoặc từ đội nhóm, nhưng hạn chế tối đa việc tạo ra các lỗ hổng giữa thực thi và bản kế hoạch. Khi Agile được triển khai trên một phần mềm quản lý dự án tập trung và trực quan, team của bạn càng dễ dàng lập kế hoạch, cộng tác và thay đổi linh hoạt hơn.
Kết
Tạo một kế hoạch dự án chỉ là khởi đầu của một giai đoạn thực hiện dự án hiệu quả. Đây không phải là giai đoạn bạn nên tiêu tốn thời gian và công sức để đầu tư cho sự hoàn hảo, sau đó tiến đến giai đoạn thực thi dự án chỉ đúng như những gì kế hoạch đã vạch ra. Cách làm này sẽ càng tạo thêm nhiều lỗ hổng giữa kế hoạch ban đầu và thực tế. Điều cốt lõi trong cách thu hẹp khoảng cách rất xa này là vẫn cần phải có một bản kế hoạch hoàn thiện, sau đó chú trọng vào giai đoạn thực thi, sự linh hoạt thích ứng, cùng với tính cộng tác, nhất quán giữa các thành viên dự án. Quá trình này không chỉ là nguồn cải thiện hiệu suất ngay lập tức mà còn là động lực quan trọng của sự thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp, dự án, và là tác động lâu dài đến chiến lược, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, dự án.
