Quy trình và luồng công việc trong dự án thường được thiết lập với mong muốn hỗ trợ đội nhóm triển khai công việc suôn sẻ và trật tự. Tuy nhiên, gần như khó có thể đảm bảo mọi yếu tố trong giai đoạn thực thi đúng hoàn toàn với kế hoạch đặt ra ban đầu. Đâu đó trong dự án sẽ luôn có những rủi ro phát sinh hoặc các cách triển khai chưa hợp lý, tạo ra các điểm tắc nghẽn. Các đội nhóm gọi đây là nút thắt cổ chai (bottleneck) trong dự án, chúng có thể xuất hiện rất rõ ràng, cũng có thể ẩn nấp gây khó khăn cho việc xác định và giải quyết dứt điểm. Để tháo gỡ, người quản lý cần trang bị cho mình nhiều kỹ thuật và các tư duy nhìn nhận đúng đắn.
Bottleneck trong dự án là gì?
Khi nhắc đến trạng thái nút thắt cổ chai (bottleneck) trong dự án, người nói đang mượn hình dạng chiếc cổ chai với thân rộng cổ thon để ẩn dụ cho hiện tượng tắc nghẽn trong công việc. Nguyên nhân của nút thắt có thể đến từ khối lượng công việc quá tải, quy trình thực hiện chưa hợp lý, hoặc khả năng xử lý của nhân sự không đáp ứng được yêu cầu của công việc… Kể từ đây, mọi công việc hoặc quy trình trong dự án gần như bị tắc nghẽn tại một giai đoạn, không thể tiến triển, gây chậm trễ tiến độ tổng thể.
Đây không phải là vấn đề hiếm trong thực tiễn dự án.
Với mức độ diễn ra thường xuyên, CEO của PPR Note Co. đã từng có một phép so sánh thú vị rằng nút thắt cổ chai trong dự án giống như trò chơi đập chuột, đập xong một con chuột thì một con khác lại nhảy ra để chờ ta đập tiếp trong dự án.
Vậy nên việc chấp nhận sự thật trên và lập kế hoạch sẵn sàng đối phó với tình trạng này khi nó phát sinh mới là điều cần thiết hơn cả.
Bạn sẽ thấy các nút thắt thường xuất hiện ở 2 hình dạng trong dự án:
- Ngắn hạn: Thường liên quan đến những trở ngại về mặt tổ chức, do lập kế hoạch không kỹ lưỡng, không thực tế hoặc thiếu sót, cách triển khai công việc và phản hồi kết quả lỗi thời, khả năng xử lý công việc hạn chế, hoặc do thiếu tài nguyên dự án (ví dụ như cơ sở cung cấp vật liệu giao hàng trễ hạn, nhân viên nghỉ ốm nhiều ngày khiến công việc tồn đọng). Dạng nút thắt ngắn hạn này phát sinh bất ngờ và tạm thời.
- Dài hạn: Liên quan đến các lỗi quy trình vận hành tiêu chuẩn đã được áp dụng dài hạn nhưng chưa được giải quyết.
Và dù là loại nút thắt cổ chai nào xảy ra, người quản lý cũng cần tinh tường nhận ra và không nhầm lẫn với các loại ràng buộc khác trong dự án. Điểm tương đồng của các ràng buộc và nút thắt cổ chai đó là đều có tính chất hạn chế, giới hạn và gây ảnh hưởng nhất định đến các biến số khác trong dự án. Tuy nhiên, sự khác biệt nằm ở khả năng ảnh hưởng đến mục tiêu của dự án:
- Ràng buộc trong dự án (Constraints): Được xác định trong bản mô tả phạm vi dự án ở giai đoạn lập kế hoạch. Các ràng buộc nêu ra hạn chế hoặc điều kiện cần phải tuân theo trong toàn bộ quá trình, nhưng không gây ảnh hưởng đến mục tiêu tổng thể của dự án. Ví dụ như với ràng buộc về tài nguyên của dự án, khi hệ thống tự động hóa hỏng hóc, thành viên dự án phải thực hiện phương pháp thủ công để hoàn thành công việc.
- Nút thắt cổ chai (Bottleneck): Các ràng buộc phát sinh, gây ảnh hưởng đến quy trình công việc và mục tiêu dự án. Ví dụ như thành viên dự án có vai trò phê duyệt duy nhất một số công việc trong dự án lại vắng mặt nhiều ngày và không có bàn giao công việc cho thành viên khác.
Một khi bạn phân biệt được ràng buộc và nút thắt cổ chai trong dự án, bạn dễ dàng xác định và ưu tiên xử lý vấn đề quan trọng để tiết kiệm thời gian, tài nguyên, và tối ưu hóa hiệu suất tổng thể.
7 sai lầm phổ biến trong quản lý phạm vi dự án và cách phòng ngừa
Làm sao xác định và giải quyết bottleneck?
Đôi khi sự tắc nghẽn không hiện rõ tức thì mà sẽ ứ đọng một khoảng thời gian trong dự án, gây khó khăn cho việc phân tích để xác định và giải quyết. Người quản lý có thể thực hiện quy trình với các bước và cách làm sau để hạn chế tối đa các ảnh hưởng khi nút thắt cổ chai xảy ra:
1. Lập bản đồ các quy trình và xác định các điểm vướng mắc
Khi các điểm tắc nghẽn rải rác và ẩn nấp ở đâu đó trong hệ thống của dự án, việc người quản lý cần làm đầu tiên là kết hợp phân tích số liệu liên quan và rà soát các quy trình. Vì con số luôn thể hiện đúng những gì đang diễn ra và những gì tạo kết quả cho dự án.
Một phương pháp hữu ích giúp rà soát nguyên nhân gốc rễ có hệ thống là sử dụng sơ đồ Ishikawa (còn gọi là sơ đồ xương cá, hoặc sơ đồ nguyên nhân – kết quả). Đây được gọi là sơ đồ xương cá bởi nó có hình dạng tương tự như một bộ xương cá:
- Phần đầu cá bên phải tượng trưng cho tên vấn đề hoặc điểm mấu chốt mà bạn đang gặp phải.
- Phần xương cá bên trái là danh mục các nguyên nhân tiềm ẩn liên quan khác nhau có thể có (gọi là vấn đề Ishikawa).
Để tạo được sơ đồ, người quản lý bắt đầu nêu vấn đề và thêm vào phần đầu xương cá của mình. Sau đó, người quản lý cần nghĩ đến các danh mục có thể gây ra tắc nghẽn. Tất nhiên, việc phân tách các nguyên nhân không nên được thực hiện theo cách mò mẫm và thụ động. Sử dụng các câu hỏi trong “5 Whys” giúp người quản lý đi vào đúng và đủ trọng tâm vấn đề. Các câu hỏi “Whys” cần phân tách sẽ thay đổi tùy thuộc vào loại vấn đề hoặc đặc thù dự án, ví dụ như:
- Trong ngành sản xuất: Sử dụng mô hình 5M có nguồn gốc từ ngành sản xuất tinh gọn và cách làm của hệ thống sản xuất Toyota, bao gồm: Man (nhân sự), Machine (Thiết bị, máy móc), Medium/Measurement (Môi trường, các thước đo), Mission (Mục tiêu, chiến lược), Management (Hệ thống quản lý).
- Trong ngành dịch vụ: Sử dụng mô hình 5S, gồm Surroundings (Môi trường xung quanh), Suppliers (Nhà phân phối), Systems (Hệ thống vận hành), Skill (Kỹ năng), Safety (Liên quan đến an toàn, an ninh).
Trong mỗi danh mục gây ra tắc nghẽn, người quản lý cần tiếp tục suy nghĩ đến các khía cạnh cần quan tâm. Đây chính là nhánh xương cá nhỏ nằm trong một nhánh xương cá lớn trên biểu đồ. Người quản lý có thể khai thác các đầu mục liên quan bằng cách giao tiếp để nhận thông tin từ đội nhóm. Lấy một ví dụ dễ thấy về nút thắt cổ chai “Bỏ sót thông tin” trong một dự án phát triển sản phẩm phần mềm sẽ được chia nhỏ trong các nhánh xương cá như sau:
Tại bước này, nhiều nhà quản lý thường mắc sai lầm khi để sự phán xét và các loại trừ cảm tính làm ảnh hưởng đến việc phân tích để tìm ra nguyên nhân một cách chủ quan. Đồng thời khi giải quyết các yếu tố con người, người quản lý cũng cần tránh tập trung vào yếu tố cá nhân, việc phân tách chỉ nên tập trung vào hành vi để tối ưu sự khách quan.
2. Triển khai các giải pháp dựa trên các nguyên nhân
Sau khi đã tìm ra các nguyên nhân tiềm ẩn, bao gồm cả một số không phải là nguyên nhân gốc rễ, bạn dễ dàng trực quan hoá các nguyên nhân theo từng nhóm. Từ mỗi nhóm nguyên nhân gây ra nút thắt cổ chai phổ biến trong dự án dưới đây, bạn có thể tham khảo các giải pháp được gợi ý như:
- Thiếu nhân lực: Nguyên nhân của nút thắt này có thể đến từ việc lập kế hoạch dự án sơ sài và tính toán tài nguyên chưa kỹ càng, hoặc công việc ngày càng phát sinh nhiều từ yêu cầu của người quản lý hoặc khách hàng.Giải pháp tức thời cho vấn đề này là có thể cân nhắc thuê nhân sự ngoài với những nhiệm vụ đơn giản nhất hoặc tìm hỗ trợ nhân lực nội bộ ở các dự án khác nếu sự phân bổ tài nguyên và thời hạn trên timeline dự án cho phép.
Bạn có đang xây dựng dòng thời gian dự án đúng cách?
- Thực thi nhiều công việc dư thừa: Điều này đến từ việc quy trình làm việc phát sinh nhiều thay đổi mà không có phương thức kiểm soát, tạo ra các rào cản cho thành viên do tốn thời gian đào tạo và thích nghi, và ảnh hưởng không tích cực đến mục tiêu cuối cùng của dự án. Hoặc việc lập kế hoạch công việc theo ngày, theo tháng, quý cũng không có các ưu tiên sáng suốt, thành viên dự án sau khi thực thi toàn bộ công việc còn triển khai các công việc dư thừa. Kết quả là chậm tiến độ dự án, gây ra các căng thẳng và thất vọng trong đội nhóm.Khi nhóm nút thắt này xuất hiện, người quản lý nên đối mặt như thế nào? Trước tiên, người quản lý vẫn nên tập trung phân tích tình hình, xem lại cách thức trao quyền và sốc lại tinh thần cho toàn bộ thành viên. Đồng thời, mỗi cá nhân trong dự án cũng cần dành thời gian xem bản thân có phải là nguyên nhân của tắc nghẽn không. Vì sai sót này thể hiện thành viên dự án khi được trao quyền đôi khi thiếu chủ động phản hồi để thực hiện công việc có tính quan trọng và khẩn cấp hơn.
- “Đập đi xây lại” hàng loạt công việc: Một trong số các nguyên nhân dễ nhận thấy ở vấn đề này là quy trình thực thi công việc không ưu tiên cách làm thu nhận phản hồi sớm (get early feedback) và thay đổi cách làm chậm trễ.Vậy thì ngoài cách làm đưa ra các phản hồi thường xuyên từ người quản lý, lập kế hoạch sao cho sát sao với thực tế cũng là một kỹ năng cần tập luyện để tháo gỡ nút thắt này. Bạn sẽ trau dồi được kỹ năng này sau một thời gian bám sát, theo dõi tình hình thực tế triển khai và nắm được phần trăm khả thi của một số đầu việc. Lúc này bạn có thể lập kế hoạch triển khai với sự tính toán kỹ càng những rủi ro do các quy định mới hoặc các yêu cầu không xác định gây ra. Nhờ vậy, bạn có thể thay đổi hướng đi nhanh chóng và linh hoạt dựa trên các kế hoạch dự phòng đã lập ra và không bị mắc kẹt trong việc xem xét lại kế hoạch dự án từ đầu.
- Thời gian phản hồi của khách hàng hoặc người quản lý quá dài: Khi người ra quyết định duy nhất trong dự án (có thể là khách hàng hoặc người quản lý) bận rộn hoặc thiếu quyết đoán để đưa ra phản hồi kịp thời, nhiều đầu việc hoặc toàn dự án có thể bị kéo rê thời hạn. Bất cứ thời gian chờ đợi nào cũng gây ra sự lãng phí.Để giải quyết vấn đề này, thành viên dự án nên sắp xếp một cuộc gặp gỡ và tìm hiểu cách thức phù hợp nhất để khách hàng hoặc người quản lý chú ý đến công việc mà họ cần ra quyết định trong những trường hợp thực sự cần thiết. Đôi khi cũng cần nắm được thói quen làm việc của họ để dễ trao đổi và giải quyết vấn đề. Ví dụ như gửi email như thế nào để thu hút được sự chú ý của họ, viết hoa toàn bộ tiêu đề hay ghi chú thêm ở tiêu đề, gặp mặt trực tiếp hay đặt lịch một cuộc họp online để phù hợp với lịch trình hơn… Mặt khác, đây cũng là dấu hiệu thể hiện sự gắn kết không tốt trong văn hóa đội nhóm, vì rõ ràng ở đây người quản lý là người duy nhất duy trì được mắc xích cộng tác trong đội nhóm. Trong kế hoạch dự án ban đầu, người quản lý cần phân rõ vai trò trách nhiệm rõ ràng bằng cách sử dụng các công cụ, điển hình như biểu đồ RACI, giúp đảm bảo đội nhóm vẫn có thể hoạt động suôn sẻ trong những trường hợp người quản lý không thể xử lý công việc kịp thời.
- Chưa sử dụng tối ưu tự động hoá: Vấn đề này xảy ra khi đội nhóm dành thời gian làm việc thủ công cho các công việc lặp đi lặp lại và các công việc vượt quá khả năng và sức lực của con người.Giải pháp tối ưu lúc này là áp dụng tự động hoá cho các công việc lặp đi lặp lại, đồng thời cũng chuẩn hóa việc thực thi công việc. Trình tự triển khai tự động hoá cho công việc mà bạn có thể cân nhắc như sau:
- Bước 1: Đánh giá độ phù hợp giữa công cụ/nền tảng tự động hóa/phần mềm quản lý dự án với đặc thù dự án để lựa chọn (ai sẽ là người phụ trách quản lý quá trình áp dụng tự động hoá, cách thức áp dụng vào các công việc thủ công trước đây như thế nào, tuân thủ cách thức bảo mật ra sao…).
- Bước 2: Thực hiện quản lý nhân lực liên quan đến tự động hóa (ưu tiên thực hiện việc quản lý, giám sát và điều hành việc triển khai tự động hóa công việc trong dự án).
- Bước 3: Đánh giá kết quả, tiến hành phân tích số liệu về hiệu suất, năng suất của công cụ tự động hóa, từ đó có các bổ sung, cải thiện cho dự án.
Sau cùng, khi đã rà soát và xác định được nút thắt cổ chai trong dự án, người quản lý cần tổng kết đánh giá hiệu quả các giải pháp và đảm bảo luôn có kế hoạch dự phòng ngoài những rủi ro có thể có ở phía trên.
Liệu Agile có phải là phương pháp quản lý dự án hoàn hảo để hạn chế bottleneck?
Trong nhiều phương pháp quản lý dự án hiện tại, Agile trở nên phổ biến hơn với các lợi ích nổi bật như phát triển sản phẩm theo vòng lặp ngắn từ 1-4 tuần để cung cấp từng tính năng riêng lẻ, giúp nhận phản hồi liên tục để cải thiện và lặp lại quá trình phát triển sản phẩm. Agile gần như giải quyết được bài toán nan giải về sự thiếu linh hoạt trong dự án. Việc phương pháp này gây bão, nhất là trong lĩnh vực phát triển phần mềm, không phải là điều đáng ngạc nhiên.
Và khi độ phủ sóng của Agile ngày càng tăng ở phần lớn các dự án, kéo theo việc áp dụng phương pháp linh hoạt ngày càng tăng, tốc độ phát triển sản phẩm đã nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu của nhiều nhà quản lý. Cùng với đó, người quản lý dự án và khách hàng ngày càng mong muốn có nhiều tính năng được phát triển với tốc độ nhanh hơn. Lúc này, Agile lộ ra một lỗ hổng khi tạo ra những tắc nghẽn đáng kể cho dự án.
Một khảo sát được thực hiện bởi GitLab với những thành viên đang triển khai phương pháp quản lý dự án Agile trong dự án của họ: “Đâu là nút thắt cổ chai lớn nhất trong một vòng đời phát triển sản phẩm khi sử dụng Agile?”. Câu trả lời nhận được từ khảo sát này là một con số gây bất ngờ, khi hơn một nửa số người được hỏi nói rằng các tắc nghẽn trong Agile liên quan đến quá trình phát triển sản phẩm tổng thể bị chậm trễ.
Các nguyên nhân cho rằng đặc thù thực hiện công việc theo vòng lặp, nhận phản hồi ở mỗi cuối vòng lặp đã tạo nên tính thử nghiệm cho phương pháp Agile, đôi khi rút ngắn thời gian phát triển một tính năng nào đó trong sản phẩm, hoặc gây các tác động tiêu cực đến trải nghiệm người dùng sản phẩm vào giai đoạn sau cùng do tính phân mảnh của tất cả các thành phần. Mà điều này lại vô tình làm chậm trễ thời hạn ra mắt sản phẩm ở giai đoạn cuối.
Vậy làm sao để khắc phục nút thắt cổ chai lớn nhất này trong Agile? Một vài lưu ý người quản lý có thể cân nhắc để giải quyết là thực hiện ưu tiên công việc và đảm bảo hiệu suất, hiệu quả của quá trình thử nghiệm trong dự án:
- Ưu tiên công việc ở mỗi vòng lặp: Với nguyên tắc hoạt động của Agile, các công việc chưa được hoàn thành ở vòng lặp trước sẽ được chuyển đến các vòng lặp tiếp theo để thực thi và tiếp tục tối ưu. Khi sớm xác định phạm vi và ưu tiên trong số các công việc còn tồn đọng này, người quản lý và đội nhóm đánh giá được đâu là công việc cần giải quyết triệt để nhất trong mỗi vòng lặp.
- “Đóng gói” thời gian để tăng hiệu suất: Dành các khung thời gian nhất định để tập trung vào công đoạn kiểm thử và tránh lãng phí cũng hạn chế tình trạng trì hoãn ra mắt sản phẩm tổng thể. Đây được gọi là kỹ thuật timeboxing (“đóng gói” thời gian). Timeboxing không hẳn là thiết lập thời hạn cho công việc, mà là tạo ra một ràng buộc về thời gian để quyết định mức độ chuyên sâu và chất lượng của một quá trình kiểm thử. Nó hạn chế tình trạng lãng phí, tăng hiệu suất kiểm thử, đặc biệt là trong lĩnh vực phát triển phần mềm. Từ đó, tính thử nghiệm và phân mảnh toàn bộ các các chu kỳ phát triển ở mỗi vòng lặp được giảm đáng kể.
Hiệu quả, hiệu suất, năng suất, bạn chọn yếu tố nào để gia tăng thành công dự án? (Phần 1)
Kết
Như vậy nút thắt cổ chai không nhất thiết là những tắc nghẽn phức tạp và hiếm xuất hiện. Đây có thể là những vấn đề đơn giản thường thấy trong một đội nhóm như ưu tiên thực hiện sai công việc, trao quyền chưa hiệu quả, cộng tác thiếu chặt chẽ, triển khai công việc theo phương pháp không tối ưu… Đôi khi, những nút thắt cổ chai sẽ xuất hiện vào đúng thời điểm và tạo động lực giúp cơ cấu lại hệ thống làm việc trong dự án. Với tư duy nhìn nhận như vậy, bạn sẽ thấy tần suất xuất hiện nút thắt cổ chai và cách thức chúng xuất hiện trong dự án sẽ là những bài học bắt buộc mà bạn nhận được để đưa dự án về đích.
