Nếu bạn hỏi một nhà quản lý bất kỳ liệu họ có muốn triển khai cộng tác nhiều hơn trong đội nhóm của mình hay không, hầu hết câu trả lời sẽ là có một cách dứt khoát. Bởi lẽ ngày nay, cộng tác được xem là một phần quan trọng trong các dự án, và là một phương pháp giúp cải thiện sản phẩm, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, cũng như tăng tỷ suất lợi nhuận.
Tuy nhiên, việc áp dụng cộng tác mà không có sự cân nhắc có thể gây ra khủng hoảng cộng tác. Để giải quyết, chúng ta cần thấu hiểu sâu hơn về bản chất, giá trị và yếu tố quan trọng của quá trình cộng tác, và biến nó thành một phần của văn hoá làm việc. Kiến thức mà chúng tôi chia sẻ trong bài viết này sẽ giúp bạn hiểu được:
- Cốt lõi của cộng tác là gì.
- Các thành tố chính của cộng tác.
- Các sai lầm phổ biến gây ra cộng tác giá trị thấp.
- Cái nhìn khái quát hơn về cộng tác giá trị cao trong đội nhóm.
Văn hoá cộng tác giá trị cao trong quản lý dự án
1. Cộng tác là gì?
Cộng tác là cách thức làm việc để tạo ra một điều gì đó mới mẻ, đòi hỏi mức độ kết nối và giao tiếp cao giữa các cá nhân hoặc các thành phần khác nhau cùng tạo ra một sản phẩm nào đó. Tuy nhiên, định nghĩa trên có vẻ khá đơn giản và không hỗ trợ gì cho việc tìm ra công thức cộng tác hiệu quả.
Quá trình cộng tác đúng và đủ còn là sự tích hợp của hợp tác, phối hợp và giao tiếp:
- Hợp tác: Cách thức cơ bản nhất, khi mà các bên làm việc riêng lẻ và chỉ tương tác để chia sẻ thông tin hoặc tài liệu…
- Phối hợp: Ở cấp độ cao hơn khi nó kết hợp với giao tiếp để thống nhất việc trao đổi thông tin trong đội nhóm.
- Cộng tác: Cấp độ bao quát cuối cùng vì nó yêu cầu mọi thành viên sử dụng các cấp độ trước đó để cùng nhau đạt một mục tiêu hay kết quả chung của toàn đội.
Việc triển khai hợp tác và phối hợp tốn ít chi phí, đồng thời dễ dàng thực hiện hơn so với quá trình cộng tác toàn diện. Đứng ở vị trí người quản lý dự án, ngân sách thực hiện dự án có tối ưu hay không, hiệu quả dự án ra sao sẽ phụ thuộc vào việc phân biệt giữa các khái niệm trên, đặc biệt là giữa CỘNG TÁC và PHỐI HỢP.
2. Như thế nào là cộng tác có giá trị cao?
Theo tác giả Valdes Dapena, văn hóa cộng tác giá trị cao được hình thành bởi 3 yếu tố chính: tính rõ ràng, tính chủ đích, và tính nguyên tắc. Bộ nguyên tắc này được áp dụng khá rộng rãi và thúc đẩy mức tăng trưởng của nhiều đơn vị kinh doanh lên đến 33% so với mức ban đầu:
- Tính rõ ràng và thống nhất nằm ở việc đặt ra mục tiêu và cách thức thực hiện, số lượng các bên tham gia, nguồn thông tin trung tâm cho việc cộng tác.
- Tính có chủ đích bàn về việc trao quyền cho đúng người ở đúng việc để tạo ra kết quả tốt nhất. Đồng thời, đó còn là ý định của nhà quản lý về việc phân chia hợp lý các vai trò và trách nhiệm để bổ trợ cho nhau tại cùng thời điểm cộng tác.
- Tính nguyên tắc nói về phương pháp thực hiện công việc sao cho nhất quán và ở tần suất phù hợp.
Và nếu thực hiện thiếu sót một trong các yếu tố trên, đội nhóm sẽ tạo ra các kiểu cộng tác giá trị thấp, cản trở giai đoạn thực thi dự án, thường thấy như:
- Cộng tác nhưng thiếu sự phối hợp: Một số người quản lý dự án thường chỉ tính toán và phân tích các nhiệm vụ riêng lẻ của từng cá nhân sau đó sáp nhập tất cả, và quên mất cách các nhiệm vụ riêng lẻ đó thực sự liên quan và cần hoà hợp với nhau như thế nào để đi đến kết quả cuối cùng. Việc đầu tiên cần thực hiện ở đây là hoà hợp quá trình thực hiện lẫn tổng hợp kết quả giữa các bên sau khi hoàn thành công việc. Sau đó xác định rõ khi thực hiện cộng tác thì một thành viên cần hỗ trợ những gì từ các bên.
- Cộng tác nhưng thiếu các chuẩn mực để triển khai: Các chuẩn mực và quy tắc ấy có thể là cách thức giao tiếp giữa các bên. Điều mà 33% số nhà lãnh đạo trong báo cáo của Asana nói rằng doanh nghiệp của họ chưa biết cách thực hiện như thế nào. Nghĩa là một phần ba số đội nhóm gần như không có một quy cách hay quy trình nào để các thành viên có thể áp dụng khi cộng tác. Người quản lý không biết công việc sẽ diễn ra như thế nào là hiệu quả nhất, đôi khi chỉ phỏng đoán mà không dựa trên kinh nghiệm thực tiễn. Các thành viên cũng ít có cơ hội đóng góp và chia sẻ quan điểm, kinh nghiệm về các chuẩn mực trên.
- Cộng tác quá mức cần thiết: Chính là tình trạng quá tải cộng tác đã giới thiệu ở đầu bài viết, và ngày càng trở nên đáng quan tâm hơn bao giờ hết. Thời gian dành cho các khía cạnh giao tiếp trong công việc, chẳng hạn như nhắn tin và phản hồi tức thời, gửi email và họp đã tăng khoảng 50% trong hơn 1 thập kỷ qua, đặc biệt là sau đại dịch. Kết quả là, các đội nhóm gặp phải tình trạng này thường bỏ quên hoặc không thực hiện các công việc quan trọng kịp thời, khả năng tập trung và sáng tạo suy giảm, khả năng sai sót trong công việc cũng tăng lên…
Khắc phục khoảng cách giữa thực thi và kế hoạch của dự án
4 thành tố chính giúp người quản lý triển khai cộng tác có giá trị cao
Để tránh thực hiện các loại cộng tác không hiệu quả trên, và hướng đội nhóm đến việc thực hiện các mô hình cộng tác thực sự có giá trị cao, người quản lý cần nắm rõ các trụ cột chính của một quá trình cộng tác hiệu quả. Một số hoạt động có thể thực hiện như là:
1. Cải thiện giao tiếp minh bạch
Giao tiếp minh bạch được thể hiện qua sự rõ ràng ngay từ giai đoạn đầu triển khai và chia sẻ công việc. Người quản lý có thể khởi động bằng cách đặt các câu hỏi như cần thực hiện các loại công việc nào, cần bổ sung tài nguyên thực hiện cho đầu việc nào, lý do cốt lõi khi cùng làm việc với nhau là gì, có cần thêm nguồn thông tin chung nào để thống nhất giữa các bên không, đâu là công việc cần tất cả cùng làm, đâu là công việc chỉ một cá nhân thực hiện… để làm rõ.
Ngoài ra, sự minh bạch còn nằm ở việc thiết lập các quy tắc và công cụ giao tiếp trên toàn đội nhóm để trao đổi và thông báo đúng thời điểm và cách thức. Thêm nữa là việc thực hiện họp với tần suất chưa phù hợp, thường xuyên phải trả lời bất cứ câu hỏi nào của đồng nghiệp, gần như không có không gian cho trạng thái dòng chảy (flow state).
Chuyển tiếp thông tin, tài liệu dự án cũng là một phần không thể thiếu của quá trình cộng tác. Tuy nhiên, thường thấy việc chuyển đổi giữa các công cụ để tìm tài liệu, kiến thức nội bộ và cập nhật của dự án tiêu tốn nhiều thời gian, vì không có nguồn tài nguyên trung tâm để chia sẻ. Thông tin giữa các bên cộng tác trong dự án phân tán và không nhất quán về độ chính xác. Điều cần làm là tạo ra một kho thông tin tập trung và đáng tin cậy nhất, như một kho dữ liệu tại một phần mềm quản lý dự án, giúp thành viên việc tìm kiếm và trao đổi thông tin chính xác.
7 gợi ý giao tiếp giúp thành viên dự án tìm được tiếng nói chung
2. Có chủ đích trong trao quyền
Sự cộng tác được cải thiện khi vai trò của từng thành viên trong nhóm được xác định rõ ràng và được hiểu rõ. Mỗi thành viên biết chính xác mình phải làm gì trong quá trình cộng tác và có thể thực hiện một phần đáng kể công việc của mình một cách độc lập. Nếu không sẽ lãng phí nhiều tài nguyên vào việc thảo luận về vai trò và trách nhiệm. Muốn vậy, người quản lý cần thực hiện giao việc hiệu quả để tạo sự gắn kết con người và công việc. Từng thành viên trong dự án cần được làm công việc đúng thế mạnh, quan trọng và hấp dẫn.
Ngoài ra, người quản lý cũng có thể cân nhắc về độ khó của công việc khi giao phụ trách cho các thành viên cùng cộng tác. Các thành viên có nhiều khả năng mong muốn cùng làm việc với nhau hơn nếu cách thức thực hiện công việc để đạt được mục tiêu công việc đôi phần còn có thách thức và chưa được tối ưu. Bởi lẽ nó thúc đẩy sự sáng tạo, mong đợi các cá nhân đầu tư thời gian và năng lượng vào việc cộng tác hơn để tìm ra giải pháp.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
3. Gia tăng các mối quan hệ đáng tin cậy và “cùng tiến”
Yếu tố tiếp theo trong quá trình xây dựng văn hóa cộng tác giá trị cao nằm ở việc tăng sự gắn kết giữa các thành viên trong dự án. Một cách làm rất phổ biến ở mọi tổ chức là thực hiện các hoạt động team-building. Ngoài lợi ích bề mặt ai cũng dễ dàng nhìn thấy là giúp giải tỏa áp lực sau giờ làm, người quản lý đang tạo điều kiện để các cá nhân làm quen với nhau bên ngoài nơi làm việc. Ý đồ sâu hơn sau những khoảng thời gian quý giá này là các thành viên có thể hiểu về mục tiêu cuộc sống của nhau, kiến thức và kinh nghiệm nào ảnh hưởng đến cách tư duy của họ trong công việc hiện tại… Các thành viên hiểu nhau cả trong lẫn ngoài công việc giúp giao tiếp và hòa hợp dễ dàng hơn để hướng tới cùng một mục đích.
Trên thực tế, các đội nhóm mới thành lập lại thường không cộng tác hiệu quả bằng các đội nhóm đã làm việc với nhau một thời gian. Các nhóm mới này cần được đầu tư thời gian và công sức đáng kể vào việc xây dựng các mối quan hệ tin cậy. Khi một số thành viên trong nhóm đã quen biết và tin tưởng lẫn nhau, họ có thể trở thành các “nút thắt” quan trọng và theo thời gian sẽ phát triển thành một mạng lưới bền chặt.
Bên cạnh nỗ lực của các thành viên, người quản lý có thể dựa vào đặc thù dự án để lựa chọn phương pháp quản lý phù hợp giúp tăng cường cộng tác. Với cách triển khai dự án theo vòng lặp, chú trọng vào các nhận xét để tinh chỉnh linh hoạt, Agile giúp các nhóm làm việc cùng nhau hướng tới mục tiêu cuối cùng, nhận được phản hồi ngay lập tức sau mỗi vòng lặp. Nhờ vậy, từng thành viên sớm nhận biết điểm yếu của họ ở đâu, cách họ có thể làm việc cùng nhau tốt hơn và mức độ ảnh hưởng của việc giao tiếp giữa họ với nhau. Từ đó đưa ra phản hồi tức thì thay vì phải đợi đến cuối dự án như các phương pháp quản lý dự án khác.
Xây dựng đội ngũ hiệu suất cao từ 3 đặc tính nổi bật
4. Giải quyết công việc với tư duy đúng đắn
Cuối cùng là đẩy mạnh chia sẻ kiến thức và giải đáp khúc mắc để có tư duy đúng đắn giải quyết vấn đề. Đây là cách làm giúp thành viên nhận được thông tin và quan điểm từ nhiều bên, đảm bảo vấn đề được giải quyết hiệu quả và ít lãng phí nhất.
Vì sự đa dạng về nhận thức cũng như góc nhìn trong bất cứ đội nhóm nào cũng thúc đẩy việc xử lý và giải quyết vấn đề nhanh hơn, và hiệu quả hơn 50% so với việc thực hiện cùng một công việc nhưng triển khai theo cá nhân.
Ngoài việc chia sẻ kiến thức, người quản lý còn cần hình thành và thực hiện các chương trình đào tạo thành viên dự án các nguyên tắc và tư duy giải quyết vấn đề phù hợp với từng văn hóa tổ chức. Các quy tắc đào tạo đó có thể được đúc kết thành các quy trình, hướng dẫn thực thi hoặc sổ tay đội ngũ. Ví dụ như Hướng dẫn bảo mật thông tin cho đội nhóm lập trình viên, Hướng dẫn bảo dưỡng máy móc định kỳ ở một nhà máy…
Bên cạnh yếu tố kỹ thuật và khoa học, người quản lý cũng cần đáp ứng nhu cầu về cảm xúc, nghệ thuật và xã hội trong đội nhóm. Cụ thể là sự thấu hiểu và tập trung vào việc tạo điều kiện tối đa cho các thành viên đạt được mục tiêu của họ một cách dễ dàng. Các bước lý tưởng nhất để người quản lý thực hiện bao gồm việc tạo môi trường tâm lý an toàn, khuyến khích thành viên đa dạng ý kiến và ý tưởng thông qua thử nghiệm và thu thập phản hồi. Cuối cùng là đưa ra hướng thực thi dựa trên trải nghiệm từ giai đoạn sáng tạo.
Tăng cường cộng tác trong các mô hình làm việc hiện đại như thế nào?
Một điều chắc chắn rằng dù ở bất kỳ môi trường hay hình thức làm việc nào, cộng tác hiệu quả là điều không thể thiếu trong việc mang lại thành công của dự án, và tất nhiên vẫn đáp ứng các thành tố rõ ràng, chủ đích, và nguyên tắc như đã đề cập ở trên. Nhưng khi nói về các mô hình đặc biệt như hybrid hoặc cross function, người quản lý cần lưu tâm thêm các điểm riêng biệt sau:
1. Mô hình làm việc hybrid hoặc remote
Hybrid và remote trở nên thông dụng hơn bao giờ hết, đặc biệt là sau đại dịch Covid năm 2020. Ngoài các lợi ích thường thấy như linh hoạt về không gian làm việc để đạt được hiệu suất và năng suất tối đa, hay cân bằng giữa công việc và cuộc sống… thì vấn đề chính của mô hình làm việc hybrid và remote này là đôi phần tạo ra cảm giác bị cô lập giữa các thành viên và xa cách với đồng nghiệp.
Ngay cả khi hầu hết các đội nhóm quay trở lại hoạt động tại văn phòng thì một báo cáo của SHRM đưa ra con số khá bất ngờ: 82% thành viên dự án nói rằng họ có cảm giác lạc lõng tại nơi làm việc, trong đó gần một phân nửa nói rằng cảm giác này khiến họ có nhiều khả năng không ở lại với công việc lâu hơn.
Để loại bỏ cảm giác mất kết nối giữa các thành viên do đặc thù làm việc từ xa tác động, điều quan trọng là giúp tất cả các cá nhân có sự gắn kết và chú ý đến nhau trong quá trình làm việc, bằng cách tạo nên các thói quen, dần dần sẽ trở thành văn hoá:
- Cung cấp phản hồi cụ thể và tức thời: Điều ấy chứng minh được rằng, khi bạn chú ý đến công việc của từng cá nhân và đưa ra hồi đáp tích cực thì ít nhất bạn đang thể hiện sự quan tâm đến công việc mà họ đang triển khai. Việc tiếp cận một-một trong một tổ chức được đánh giá cao và giảm đáng kể cảm giác bị bỏ rơi tại tập thể.
- Tạo cơ hội được lắng nghe: Làm việc từ xa hoặc thỉnh thoảng vắng mặt tại văn phòng đôi khi làm thành viên không bắt kịp guồng quay thực của dự án. Việc khéo léo chèn thêm các khoảng thời gian để cùng chia sẻ và lắng nghe trong đội nhóm vừa giúp nhân sự có thể tự do nói lên ý kiến của mình, vừa để mỗi cá nhân hoà chung một “dòng chảy” với cả đội ngũ.
Dĩ nhiên việc gắn kết chỉ nên ở mức độ hợp lý để tạo sự cân bằng giữa thời gian cho cộng tác từ xa và tập trung cá nhân tại nhà của thành viên. Nếu không, vô tình người quản lý lại tạo ra cảm giác giám sát và khuôn phép đối với thành viên dự án.
2. Đội nhóm đa chức năng (cross-functional team)
Một mô hình đội nhóm cũng đã phổ biến từ rất lâu và là nền tảng của các dự án phức tạp, là đội nhóm đa chức năng. Nhóm đa chức năng gồm các thành viên với các vai trò, chuyên môn và nền tảng trải nghiệm khác nhau, nhưng tựu chung đều thực hiện và phục vụ cho một mục đích là đưa đội nhóm về đích. Khó khăn nổi cộm của mô hình đội ngũ này dễ thấy là vấn đề giao tiếp do đôi khi nhập nhằng về mục tiêu tổng thể của từng cá nhân đối với đội nhóm. Tiếp đến là việc thiếu hệ thống lưu trữ thông tin tập trung gây lãng phí thời gian để từng bộ phận tìm kiếm thông tin, không rõ ràng và minh bạch về sự ưu tiên trong dự án, và đôi lúc là sự công nhận cho các vị trí không đồng đều do vai trò và trách nhiệm…
Một số phương pháp cộng tác hiệu quả trong mô hình này có thể là:
- Nhóm tất cả các thành viên về một mục tiêu chung: Phân tách rõ ràng từng vai trò từ mục tiêu của đội nhóm để đảm bảo từng cá nhân biết rõ mình phải làm gì và cam kết chịu trách nhiệm đưa ra kết quả. Từ các vai trò riêng biệt, người quản lý cần làm rõ bức tranh tổng thể, hình dung cho cá nhân biết mỗi vị trí là một mắc xích quan trọng như thế nào để đi đến kết quả cuối cùng.
- Khích lệ công bằng: Thể hiện sự công nhận tích cực và đồng đều đối với các vai trò trong dự án đa chức năng, tạo môi trường lý tưởng để tránh xung đột và đảm bảo tính tích cực cho các bên có động lực đóng góp ý tưởng, thúc đẩy cộng tác.
- Đưa ra các chuẩn mực nhất quán: Thống nhất quy trình và tiêu chuẩn cho từng vị trí trong đội nhóm đa chức năng, tạo nên văn hoá cộng tác hiệu quả.
Kết
Như vậy, dù cho ở mô hình làm việc truyền thống hay hiện đại, cộng tác cũng không phải là một điều ngẫu nhiên, mà là một quy trình được lập kế hoạch và thực hành kỹ lưỡng, khuyến khích sự phối hợp, hợp tác, giao tiếp theo các tiêu chí rõ ràng, có chủ đích và có nguyên tắc minh bạch. Khi đảm bảo đội nhóm của mình đang thực sự xây dựng được các giá trị cốt lõi trên, bạn sẽ nhận được những thành tựu đáng để tự hào vào cuối mỗi ngày làm việc, có thể gọi là vẻ đẹp của cộng tác có giá trị cao, thay vì chỉ là chạy theo các quan niệm hoặc xu hướng phổ biến để giúp đội nhóm không bị bỏ lại.
