Thay đổi là một việc khó khăn đối với hầu hết chúng ta. Nó đòi hỏi sự rõ ràng và kiên nhẫn rất dài hơi. Vậy nên đối với nhân viên trong team nói chung, đặc biệt là những nhân sự còn thiếu kinh nghiệm và bước ngoặt trong sự nghiệp, họ cần một leader đồng hành để nhanh chóng đạt được thay đổi.
Muốn vậy, không có gì tích cực hơn việc lãnh đạo tiếp cận và đưa văn hóa coaching vào đội nhóm để giúp nhân viên thay đổi, khai thác được tối đa tiềm năng.
Bài viết hôm nay sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về văn hóa này:
- Coaching trong lãnh đạo là gì.
- Lợi ích của văn hóa coaching trong doanh nghiệp.
- Những thách thức ngăn cản lãnh đạo tiếp cận coaching.
- Framework giúp bạn xác định nhân viên nào trong team cần coaching.
- Mô hình coaching GROW thúc đẩy tiềm năng và hiệu suất nhân viên.
Coaching không đơn thuần là đặt ra một loạt các câu hỏi cho nhân viên
Coaching đã và đang rất phổ biến ở phạm vi doanh nghiệp. Làm coaching cho doanh nghiệp, hoặc trở thành một lãnh đạo kết hợp với coaching để dẫn dắt dắt team như đang trở thành một cơn sốt mang tính tích cực hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, sự lan rộng và phổ biến của coaching đôi khi khiến nó được định nghĩa sai lệch.
Coaching không đơn giản chỉ là đặt ra những câu hỏi liên quan đến nhân viên của bạn để họ trả lời. Nó cũng không phải là tư vấn hay đào tạo theo định hướng nghề nghiệp. Ở môi trường doanh nghiệp, bạn nên hiểu coaching rõ ràng như sau:
Coaching (khai vấn) là cách mà lãnh đạo đồng hành với nhân viên như 1 người bạn, bằng cách đưa ra những câu hỏi hoặc 1 vài phương pháp sáng tạo khác, để nhân viên tự tìm ra câu trả lời, mặc dù đôi khi họ đã có câu trả lời nhưng không hề biết.
Nó khác với tư vấn (consulting) ở chỗ: Lãnh đạo cũng sẽ đồng hành từng bước với nhân viên để đi đến mục tiêu công việc, nhưng những hành động và kết quả có được nhờ tư vấn đều dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của chính lãnh đạo, chứ không phải dựa vào nhân viên như lúc được coaching.
Hiểu rõ sự khác biệt giữa những hình thức dẫn dắt team trên sẽ giúp bạn xây dựng văn hóa coaching trong đội nhóm không manh mún và ngắn hạn như một bộ phận lớn các team khác đang làm.
Vì sao lãnh đạo lại cần đầu tư cho coaching mà không phải là những hình thức còn lại?
Coaching đôi khi được cho là tốn thời gian. Nhiều đội nhóm thắc mắc xung quanh việc: “Thay vì ngồi giao tiếp với nhau mất rất nhiều công sức để tìm được cách làm đúng đắn cho nhân viên, tại sao lãnh đạo không chỉ thẳng ra điều nhân viên cần làm giúp tiết kiệm thời gian?”
Đó là bởi vì coaching giúp lãnh đạo và nhân viên tìm ra được điểm giao thoa giữa các ý tưởng và đưa ra đáp án sáng suốt nhất.
Bạn không thể chắc chắn 100% rằng lúc nào cách làm bạn gợi ý cho nhân viên cũng là tối ưu nhất. Bạn càng không thể phát hiện ra toàn bộ tiềm năng xử lý công việc của nhân viên mình mặc dù đã cộng tác thời gian dài.
Vậy nên:
- Nếu bạn biết chắc chắn đâu là cách làm tối ưu cho team, bạn hãy chọn cách trở thành 1 nhà tư vấn/cố vấn cho họ.
- Nếu bạn muốn thúc đẩy tiềm năng giải quyết vấn đề và khả năng công việc của nhân viên khi chưa chắc chắn đâu là đáp án, hãy trở thành một người coach.
Coaching chính là cách giúp lãnh đạo khai thác nhiều hơn 90% tiềm năng chưa được phát hiện của từng nhân viên trong team bạn.
Lầm tưởng phổ biến khi tạo động lực cho nhân viên
Nhiều lãnh đạo vẫn đang phải “vật lộn” để tiếp cận với coaching
Tuy việc đồng hành với nhân viên nghe qua rất dễ dàng, nhưng có nhiều lý do từ bên ngoài và từ cá nhân người lãnh đạo khiến họ vẫn còn nhọc nhằn để đưa coaching vào văn hóa đội nhóm. Một số lý do phổ biến gồm:
- Do chưa quen với việc phải mềm mỏng và kiên nhẫn: Đối với những nhà lãnh đạo đã quen với việc ra quyết định hoặc giao việc bằng cách yêu cầu hoặc ra lệnh cho nhân viên, coaching khiến họ trở nên “mềm mỏng” hơn bình thường. Những cảm giác này khiến lãnh đạo nghi ngờ về hiệu quả của coaching liệu có khiến họ mất uy tín và quyền lực trước nhân viên của mình hay không.
- Do cảm nhận về coaching là ít hiệu quả và không hấp dẫn: Coaching đòi hỏi sự đồng hành lâu dài với nhân viên, khiến nhiều lãnh đạo mất kiên nhẫn để nhìn ra kết quả. Họ thường từ chối áp dụng coaching vì “không đủ nguồn lực”, “áp dụng những cách thức khác hiệu quả nhanh hơn”, “coaching không có gì hay ho”…
- Do không biết ưu tiên thời gian cho coaching: Nghĩa là leader và manager hiểu được hết hiệu quả của coaching nhưng lại thực hiện sai cách. Họ chưa biết đâu là thời gian có thể ngồi lại với nhân viên để thực hiện 1 buổi coaching chất lượng mà không làm gián đoạn công việc của team.
- Do kháng cự từ nhân viên: Một số nhân viên có thể cảm thấy không thoải mái hoặc kháng cự đối với phương pháp lãnh đạo dạng coaching. Vì họ cảm thấy nó quá thân mật khi làm việc hoặc đôi khi khiến họ thiếu tự tin vì nghĩ rằng những ai tham gia coaching đều là do năng lực kém…
Hãy bắt đầu bằng việc: Xác định nhân viên nào cần được coaching với framework Thông tin – Năng lượng
Những khó khăn khi áp dụng coaching liên quan đến tư duy đón nhận, nguồn lực hoặc cách thức triển khai… có thể được giải quyết khi bạn xác định ĐÚNG NGƯỜI cần coaching. Vì rõ ràng, không phải nhân viên nào cũng cần bạn đầu tư thời gian để coaching.
Áp dụng framework Thông tin – Năng lượng của 2 tác giả Herminia Ibarra và Anne Scoular dưới đây sẽ giúp bạn hiểu rõ bản chất của quá trình coaching và ra quyết định đâu là nhân viên cần bạn hỗ trợ. Cốt lõi của quyết định này dựa trên 2 điều:
- Lượng thông tin đưa vào buổi coach: Là những thông tin, lời khuyên hoặc kiến thức mà lãnh đạo coaching gợi ý cho nhân viên của mình trong buổi coach.
- Năng lượng mà người coach tạo ra: Là năng lượng và động lực mà một lãnh đạo tạo ra sau buổi coach khi đã khai thác hết tiềm năng và khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên.
Ma trận Thông tin – Năng lượng trên giúp bạn xác định được 4 phong cách coaching có thể áp dụng cho team của mình:
- Nhóm 1 – Coaching chỉ đạo – Mức độ thông tin nhiều, Năng lượng nhân viên nhận được thấp: Đây là cách thức coaching bạn sẽ áp dụng với những nhân viên năng lực chưa tốt, không biết cách giải quyết vấn đề của họ như thế nào.Bạn cần đặt ra những câu hỏi và chỉ dẫn chi tiết dựa trên kinh nghiệm tích lũy của mình giúp nhân viên tiếp thu và có hành động cụ thể. Sau coaching, có thể nhóm nhân viên này vẫn chưa tự rút ra được cách thức làm việc nên đôi khi bạn cần phải giao việc với mong đợi rõ ràng nhất, thậm chí là bắt buộc nhân viên phải học thêm 1 khóa học nào đó, tham gia vào 1 buổi họp nào đó…
Cách làm “chỉ đạo” này giải phóng rất ít năng lượng cho người được coaching, hoặc nặng hơn có thể làm họ cảm thấy mất động lực và bị ép buộc. Tuy nhiên đây là cách làm phù hợp nhất để giúp nhóm nhân viên hiệu suất kém tìm ra cách làm cho công việc của họ mà không cảm thấy bị mông lung.
- Nhóm 2 – Coaching tự do – Mức độ thông tin ít, Năng lượng nhân viên nhận được thấp: Là nhóm nhân viên thích sáng tạo, đã có kinh nghiệm hoặc chủ yếu là làm việc từ xa… vốn dĩ đã độc lập trong công việc hàng ngày và ưa thích việc tự tìm tòi câu trả lời cho chính mình. Thỉnh thoảng, bạn có thể cung cấp cho họ một số thông tin bổ ích về nghề nghiệp hoặc các gợi ý để họ tự thách thức bản thân.
Không phải lúc nào bạn cũng cần coaching khi thấy nhân viên gặp vấn đề. Nhất là đối với nhóm nhân viên “tự do” này, coaching hiệu quả chính là để họ tự giải quyết vấn đề của họ.
- Nhóm 3 – Coaching mang tính gợi mở – Mức độ thông tin ít, Năng lượng nhân viên nhận được cao: Bạn cần áp dụng phong cách coaching này cho nhóm nhân viên tuy chưa có nhiều kinh nghiệm và trải nghiệm nhưng có tiềm năng phát triển cao và mong muốn phát triển khả năng tự lực. Đó có thể một nhân viên fresher vào nghề chưa lâu có cách làm việc sáng tạo, hoặc một nhân viên có định hướng thăng tiến lên cấp quản lý…
Lãnh đạo thực hiện các buổi coach với nhóm nhân viên này cần tập trung vào việc lắng nghe mà không đưa ra quá nhiều thông tin hay nhận xét để hiểu rõ những định hướng và cảm nhận của họ. Nhân viên từ đó tự đánh giá và phát triển kế hoạch cá nhân cho công việc của mình.
- Nhóm 4 – Coaching theo tình huống – Mức độ thông tin nhiều, Năng lượng nhân viên nhận được cao: Là cách thức coaching cuối cùng, linh hoạt dựa trên tình huống team đang gặp phải. Cách làm này đòi hỏi lãnh đạo kiên nhẫn phân tích tình hình và cung cấp nhiều thông tin cho nhân viên, để tạo ra những thay đổi rõ ràng.
Ví dụ với 1 nhân viên vừa được thăng chức, trong giai đoạn ban đầu, bạn có thể đặt câu hỏi và cung cấp cách làm chi tiết giúp nhân viên không bị ngợp. Khi nhân viên bắt đầu cảm thấy tự tin hơn và có khả năng tự giải quyết vấn đề, bạn có thể chuyển sang sử dụng Coaching Gợi mở để khuyến khích sự tự chủ và sáng tạo, đồng thời vẫn sẵn sàng cung cấp sự hỗ trợ khi cần thiết cho nhân viên này.
Như vậy, dựa vào ma trận Năng lượng – Thông tin này, bạn xác định được 3 nhóm nhân viên chính cần thực hiện coaching, theo các mức độ từ Chỉ đạo, đến Gợi mở, hoặc Linh hoạt theo tình huống. Và 1 nhóm nhân viên không nhất thiết phải áp dụng coaching – là nhóm nhân viên Tự do.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
Luyện tập coaching với mô hình GROW (Goal – Reality – Options – Will)
Sau khi đã xác định được 3 nhóm nhân viên cần coaching, bạn có thể bắt đầu thực hiện những buổi coaching theo nhiều mô hình khác nhau. Trong số đó, mô hình coaching GROW (Goal – Reality – Options – Will) là một quy trình gồm 4 bước hiệu quả đã được tác giả Sir John Whitmore phát triển và phổ biến rộng rãi.
Để bắt đầu coaching, bạn và nhân viên cần tìm ra một thời điểm thích hợp để giao tiếp trực tiếp. Ví dụ như khi nhân viên cần sự hỗ trợ từ bạn, hoặc nhân viên đột nhiên có hiệu suất kém, hoặc nhân viên vừa được thăng tiến lên 1 vị trí mới. 4 bước trong mô hình GROW mà bạn và nhân viên cần cùng nhau đạt được là:
Bước 1 – Goal – Thiết lập mục tiêu: Mục tiêu ở đây không phải là mục tiêu sự nghiệp, mục tiêu ngắn hạn dài hạn tại team… mà là những gì nhân viên muốn đạt được ngay sau buổi coaching này.
Bạn cần giúp nhân viên làm rõ mục tiêu này bằng một câu hỏi đơn giản, giống như: “Xong buổi 1:1 ngày hôm nay, em muốn nhận được điều gì mà hiện tại em chưa làm được?”. Khi nhân viên trả lời được rõ ràng nghĩa là buổi coaching của bạn đã thành công một nửa.
Bước 2 – Reality – Đánh giá tình trạng công việc/tình huống: Đây là 1 bước vô cùng quan trọng để giải quyết vấn đề trong coaching, vì xác định “đúng bệnh” thì mới “chữa được bệnh”.
Bạn có thể đưa ra những câu hỏi gợi mở để nhân viên chia sẻ vấn đề hiện tại của họ như:
- Em thấy hiệu suất công việc của mình dạo này như thế nào?
- Vì sao hiệu suất giảm, có phải do sức khỏe hoặc do môi trường làm việc?
- Vấn đề doanh thu hiện tại của doanh nghiệp có làm ảnh hưởng đến động lực làm việc của em không?
- Chị thấy em nhắc nhiều đến “môi trường làm việc”, có phải môi trường là điều ảnh hưởng nhất đến tinh thần làm việc của em hay không?
Cần lưu ý rằng tại bước này bạn không chỉ cần lắng nghe cẩn thận và đặt câu hỏi, mà còn phải cố gắng quan sát đối chiếu để tìm ra điểm tạo nên vấn đề ở nhân viên. Đôi khi những lời nói từ nhân viên của bạn mang tính bộc phát và tạm thời nhưng lại thể hiện 1 phần nào đó của vấn đề. Ví dụ nhân viên lặp lại nhiều chữ “môi trường làm việc”, “an toàn tâm lý”… mà không hề hay biết. Và ở vai trò là người coach, bạn mới có thể khách quan để nhận ra.
Bước 3 – Options – Gợi mở các giải pháp: Ví dụ như ở bước 2 bạn và nhân viên đã kết luận được nguyên nhân của vấn đề làm việc kém hiệu suất và thiếu động lực của nhân viên này là do môi trường thiếu tính chất an toàn tâm lý. Thì đến bước 3, cả 2 hãy cùng nhau tìm kiếm tất cả những giải pháp có thể áp dụng được.
Dĩ nhiên khi nhân viên đã tìm đến coaching nghĩa là họ đang bế tắc. Lãnh đạo hãy bắt đầu với những câu hỏi sau để nhân viên dần dần tìm được hướng đi:
- Nếu em là người quản lý team, em sẽ làm gì để môi trường làm việc đảm bảo tính “an toàn tâm lý” mà em cần?
- Em nghĩ bản thân cần làm gì để việc nêu ra quan điểm tại team mình được đón nhận tích cực hơn?
- Với mỗi cách làm này em đề xuất, em có thấy ưu-nhược điểm ra sao không?
Sau những câu hỏi này, nhân viên đã có cái nhìn mở rộng hơn và tự họ phát hiện ra các giải pháp mới mà họ chưa nghĩ đến trước đây.
Bước 4 – Will – Hun đúc ý chí cho nhân viên: Cuối cùng là dẫn dắt nhân viên đến phần quan trọng cuối cùng của phiên coach: Tìm ra các hành động thực tế để thay đổi vấn đề dựa trên những giải pháp nhân viên đã tự phân tích.
Bạn có thể thúc đẩy nhân viên đưa ra một kế hoạch rõ ràng và đo lường được bằng câu hỏi:
- Tuần tới/tháng tới, em có kế hoạch làm những gì để thay đổi cách trình bày ý kiến của mình trong team mà không khiến không khí căng thẳng?
- Khi cảm thấy thời gian tới team vẫn chưa đạt được mức an toàn tâm lý mà em mong đợi, em sẽ làm gì?
- Nếu môi trường làm việc đã tốt, em có đảm bảo hiệu suất của mình sẽ được cải thiện không?
- Em đánh giá giải pháp của mình sẽ thành công bao nhiêu trên thang điểm 10?
Nếu nhân viên trả lời những câu hỏi về thang điểm và % thành công rơi vào khoảng 8/10: nghĩa là phiên coach của bạn đã có hiệu quả. Nếu thấp hơn mức 8/10, bạn cần quay lại các bước trước đó để làm rõ vấn đề và giải pháp.
Thế nào là giải quyết đúng vấn đề?
Kết
Việc áp dụng coaching trong lãnh đạo không chỉ là một xu hướng mà còn là một phương pháp hiệu quả để khai thác và phát huy tối đa tiềm năng của từng nhân viên. Lãnh đạo cần nhận thức rõ ràng về các thách thức và động cơ thực sự khi áp dụng coaching, đồng thời chú trọng đến việc xác định đúng đối tượng và phương pháp phù hợp với từng cá nhân trong nhóm. Coaching trong đội ngũ có thành công hay không còn phụ thuộc vào sự kiên nhẫn, cam kết và sự hỗ trợ liên tục từ phía lãnh đạo, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển chuyên môn của từng thành viên trong đội nhóm.
