Nếu kết quả công việc trong team bạn không đúng như mong đợi, và bạn nghĩ rằng điều đó không phải do năng lực, do quy trình, công cụ, hay do khối lượng công việc quá nhiều. Thì rất có thể vấn đề nằm ở động lực làm việc của từng người trong team bạn.
Động lực chiếm đến 40% thành công của 1 dự án. Và sự thật là, hằng ngày mọi nhân viên đều đưa ra các quyết định xem liệu họ có sẵn sàng nỗ lực đóng góp hết mình vì team hay không. Đây là những quyết định quan trọng của nhân viên mà lãnh đạo có thể tạo ảnh hưởng để họ thay đổi.
Bài viết hôm nay sẽ giúp bạn thực hành tạo những ảnh hưởng tích cực đến động lực của nhân viên, giúp tăng hiệu quả và hiệu suất công việc, bằng cách:
- Loại bỏ ngay 7 lầm tưởng nghiêm trọng khi lãnh đạo tạo động lực cho nhân viên.
- Hiểu rõ thực chất động lực nhân viên đến từ đâu.
- Nắm được công thức tạo ra công việc kích thích nhân viên cống hiến.
Lãnh đạo thường sử dụng phương thức KITA khi muốn tạo động lực cho nhân viên
Để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm 1 việc, chúng ta thường dùng các yếu tố tinh thần hoặc vật chất bên ngoài để kích thích nhân viên thay đổi về hành vi và mục tiêu.
Cách làm này được nhà tâm lý học kinh doanh Herzberg gọi tên là KITA (Kick In The Ass) – tạo ra một cú “kick”, tương đương với một áp lực hoặc hứa hẹn thưởng phạt trực tiếp đến đối phương.
Trong doanh nghiệp, phương thức KITA này chủ yếu ở 2 dạng:
- KITA tiêu cực: Tạo áp lực tâm lý cho nhân viên nhanh chóng tạo ra kết quả, hoặc đưa ra các hình phạt răn đe nếu nhân viên không tạo ra kết quả công việc như mong đợi.
- KITA tích cực: Đưa ra các phần thưởng về lương bổng, vị trí, thăng tiến, cơ hội học tập… để nhân viên thích thú và cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc.
2 dạng KITA trên khiến rất nhiều người trong chúng ta nghĩ rằng KITA là cách thức “tạo động lực” cho nhân viên đúng đắn. Nhưng bạn hãy xem xét kỹ lưỡng một chút.
Nếu bạn áp dụng KITA, đưa ra một lời hứa hẹn hấp dẫn cho nhân viên để kích thích họ làm việc thì ai đang là người có động lực làm việc?
Là bạn hay nhân viên của bạn? Nhân viên của bạn đang muốn phần thưởng hấp dẫn kia, nhưng chính bạn mới là người muốn công việc được hoàn thành. Thực chất chính bạn mới là người có động lực tạo ra kết quả, còn nhân viên chỉ là người thay đổi theo bạn vì có sức ép mà không hề được “tạo động lực” một chút nào.
Mỗi khi bạn muốn nhân viên hoàn thành 1 công việc nào đó, bạn lại tiếp tục phải đưa ra một cú “kick” để kích thích sự thay đổi của nhân viên. Khi bạn ngừng “kick”, nhân viên sẽ ngừng thay đổi để làm việc.
Vậy nên, thực chất KITA không phải là cách thức đúng đắn để tạo động lực thực sự cho nhân viên.
Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo thực thụ trong quản lý dự án?
Sai lầm khi chỉ dùng KITA tạo động lực cho nhân viên
Chính vì sự nhầm lẫn về các tác động nhất thời trên với động lực thực sự, nhiều doanh nghiệp triển khai các hình thức tạo “động lực” KITA mà không hề hay biết. 7 trong số nhiều hình thức đó là:
- Giảm giờ làm: Nhiều doanh nghiệp thực hiện cách giảm giờ làm cho nhân viên với mong muốn thời gian nghỉ ngơi hợp lý sẽ khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Nhưng thực tế thì cách làm này lại phản tác dụng. Vì những nhân viên nào thực sự có động lực làm việc thường tìm cách làm việc nhiều hơn chứ không phải ít đi.
- Tăng lương: Lương bổng gần như chỉ khiến nhân viên có động lực trong một vài ngày. Sau đó, họ lại trở về trạng thái chán chường và mệt mỏi nếu như không có động lực từ bên trong.
- Đính kèm nhiều phúc lợi: Nhiều công ty đưa ra các hình thức phúc lợi cực kỳ tốt cho nhân viên, thậm chí là cho gia đình của nhân viên, nhưng những hình thức phúc lợi này vẫn không phải là yếu tố tạo động lực lâu dài cho họ. Chúng trở thành quyền lợi chứ không còn là phần thưởng để kích thích nhân viên cố gắng.
- Tăng cường truyền đạt các mục tiêu của doanh nghiệp: Các công ty thường đầu tư vào việc cải thiện giao tiếp nội bộ để giúp nhân viên hiểu rõ hơn về những gì công ty đang làm cho xã hội và cho họ. Tuy nhiên, cách làm này cũng hiếm khi mang lại kết quả đáng kể trong việc tạo động lực thực sự cho nhân viên.
- Thúc đẩy giao tiếp 2 chiều: Dù đã thực hiện các cuộc khảo sát tâm lý và mở rộng các kênh giao tiếp 2 chiều, nhưng việc này vẫn không thể thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả.
- Để nhân viên “có tiếng nói” nhiều hơn trong team: Đây là cách thức giúp nhân viên có cảm giác dần có nhiều “tiếng nói” hơn trong các quyết định và hoạt động của công ty. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhân viên chỉ cảm thấy mình đang được tham gia và được thông báo ở từng công việc mà không có sự thay đổi thực sự trong công việc.
- Đẩy mạnh coaching trực tiếp cho nhân viên: Coaching được xem là phương pháp để nhân viên có thể chia sẻ về những khó khăn của họ. Nhưng với thời gian eo hẹp thực tế của các team, phương pháp này không những không giải quyết được vấn đề mà còn làm gián đoạn việc tập trung làm việc của nhân viên và đội nhóm.
7 yếu tố “kick” trên thực ra cần được kết hợp song song với những động lực bền vững khác để tạo cảm hứng làm việc dài hạn cho nhân viên.
Những động lực bền vững ấy liên quan mật thiết đến những gì họ phải đối mặt hàng ngày, đó chính là công việc và môi trường làm việc.
7 gợi ý giao tiếp giúp thành viên dự án tìm được tiếng nói chung
Thực chất, động lực của 1 người đến từ đâu?
Muốn hiểu động lực làm việc bên trong của 1 người đến từ đâu, bạn hãy xem qua 4 lý do chính khiến 1 nhân viên cảm thấy chán nản và thờ ơ với công việc mà họ đang phụ trách, từ 1 nghiên cứu của Rivera Publications:
Lý do #1: Giá trị bản thân và công việc không ngang bằng – Nhân viên không hứng thú để làm việc này: Đây là tình huống của 1 nhân viên được giao những công việc không phù hợp về mặt năng lực hoặc định hướng. Ví dụ như bạn này đã là nhân viên có mức kinh nghiệm junior nhưng lại được giao phụ trách việc nhập liệu thông tin khách hàng thủ công từ giấy lên Excel. Với tính chất công việc như vậy, nhân viên sẽ dễ rơi vào trạng thái thờ ơ và chán nản và cảm thấy không có động lực để thực hiện nó một cách cẩn thận nhất.
Lý do #2: Thiếu tự tin – Nhân viên nghĩ rằng mình không thể làm được điều này: Đây là trường hợp của một nhân viên ở cấp độ fresher, nhưng lại thường xuyên được giao những công việc vượt quá khả năng xử lý của họ như nghiên cứu thị trường, liên lạc để xử lý các yêu cầu của khách hàng VIP. Làm việc mà thiếu niềm tin sẽ không tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc.
Lý do #3: Cảm xúc không tích cực – Nhân viên không vui vẻ khi làm việc này: Những cảm xúc tiêu cực này có thể đến từ môi trường làm việc không lành mạnh: đồng nghiệp không hỗ trợ nhau, leader giao việc thiên vị, hoặc thường xuyên quát mắng… Khi nhân viên bị cuốn theo những cảm xúc tiêu cực như lo lắng, tức giận hoặc trầm cảm, rõ ràng họ không có động lực để thực hiện các công việc với hiệu suất tốt nhất.
Lý do #4: Thiếu khả năng phân tích vấn đề – Nhân viên không biết chính xác lý do vì sao họ dành nhiều thời gian cho công việc này: Đây là tình huống hiếm xảy ra, khó nhận biết trong team và khó giải quyết: Nhân viên không viết vì sao họ không thể làm xong công việc, và họ bắt đầu đưa ra những lý do nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Khi xác định những lý do nằm ngoài tầm kiểm soát như vậy, họ mất động lực để tìm ra giải pháp cho vấn đề trong công việc.
Như vậy để tạo động lực thực sự cho nhân viên, bạn cần có sự thay đổi căn bản trong cách tiếp cận và quản lý công việc của họ thông qua 4 khía cạnh.
- Mức độ thử thách của công việc cần giao cho nhân viên.
- Năng lực của nhân viên phụ trách.
- Cảm xúc của nhân viên tại nơi làm việc.
- Khả năng nhận thức vấn đề của nhân viên.
Muốn tạo động lực cho nhân viên, hãy tập trung vào công việc và môi trường làm việc của họ
- Đối với những nhân viên mất động lực do làm những công việc có giá trị không phù hợp – Hãy kết nối họ với những việc họ quan tâm: Mẹo thực hành đơn giản ở đây là hãy tổ chức các buổi 1:1 trực tiếp để tìm hiểu xem định hướng nghề nghiệp cụ thể của nhân viên, họ thích gì, họ đang dành thời gian cho việc gì… để giao việc có mức độ thử thách tương đồng với năng lực của họ. Sẽ có những trường hợp nhân viên không muốn làm 1 số công việc mà họ không thích. Nhưng leader cần thuyết phục họ thực hiện bằng cách đưa ra những lợi ích mà nhân viên này sẽ nhận được khi hoàn thành công việc.
- Đối với những nhân viên thiếu tự tin về năng lực – Hãy xây dựng sự tự tin cho nhân viên: Việc này có thể được thực hiện theo nhiều cách thức. Một là chỉ ra những giai đoạn trước mà họ đã tự tin hoàn thành được những công việc có mức độ thử thách tương tự. Hai là hãy giúp nhân viên này ý thức về năng lực bản thân của họ bằng cách chia nhỏ công việc hiện tại thành những công việc con ở mức khả thi. Hoàn thành lần lượt 3 đầu việc nhỏ để kết thúc đầu việc lớn sẽ mang lại cho nhân viên cảm giác đạt được thành tựu dần dần.
- Đối với nhân viên có cảm xúc tiêu cực và không hứng thú khi làm việc – Hãy lắng nghe chân thành: Để giảm bớt đôi phần cảm giác tiêu cực trong nhân viên, bạn cần nhẹ nhàng hỏi và lắng nghe lý do vì sao họ lại có những phản ứng như vậy. Khi nhân viên trả lời lý do, hãy cố gắng thể hiện sự đồng cảm bằng cách thuật lại những lời họ vừa trình bày và hỏi lại có đúng là như vậy không. Những hành động nhỏ giúp những cảm xúc tiêu cực được xoa dịu đôi chút vì nhân viên cảm thấy được đồng cảm.
- Đối với nhân viên thiếu khả năng nhận thức vấn đề – Hãy giao tiếp và giúp họ hiểu rõ vì sao họ gặp khó khăn: Hãy giúp nhân viên này xác định chính xác lý do tại sao công việc của họ luôn gặp vấn đề. Nếu nhân viên xác định được 1 nguyên nhân nằm ngoài tầm kiểm soát của họ (chẳng hạn như do 1 đồng nghiệp khác hoặc do 1 khuyết điểm gì đó không thể sửa của bản thân họ), hãy cố gắng lèo lái và liệt kê các nguyên nhân khác nằm trong tầm kiểm soát của nhân viên, chẳng hạn như khả năng giải quyết vấn đề không tốt, khả năng quản lý thời gian yếu kém…
Khi nhân viên hiểu rõ ràng về:
- Thế mạnh và mục đích của bản thân.
- Công việc nào khiến họ tự tin.
- Cảm xúc nào thúc đẩy công việc của họ.
- Vấn đề nào trong công việc có thể giải quyết.
Thì nhân viên đã dần tự tạo cho mình những lý do (why) và mục đích (for what) để vươn tới trong công việc, mà không cần quá nhiều các tác động ngắn hạn bên ngoài ảnh hưởng.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
Kết
KITA có thể có hiệu quả tạm thời, nhưng nó không thể tạo động lực lâu dài cho nhân viên một cách bền vững. Để thực sự khơi gợi và duy trì động lực làm việc trong nhân viên, các nhà lãnh đạo cần áp dụng một chiến lược toàn diện, kết hợp các yếu tố từ KITA với việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, phù hợp với năng lực và mong đợi của nhân viên. Bằng cách này, ta không chỉ thúc đẩy sự nỗ lực ngắn hạn mà còn phát triển sự cam kết và sáng tạo lâu dài trong mỗi cá nhân. Nhớ rằng, động lực thực sự xuất phát từ việc hiểu và quan tâm đến điều kiện làm việc và tâm lý của nhân viên – điều cốt yếu để đạt được thành công trong mọi tổ chức.
