Nhiều người trong số chúng ta nghĩ rằng muốn có một “cú phát triển” vượt bậc cần phải có một tác động to lớn nào đó từ bên ngoài đến tư duy của họ. Nhưng thực ra, không ai có thể thay đổi hoàn toàn được cách bạn tư duy ngoài chính bản thân bạn. Đó là lý do vì sao những ai hiểu rõ bản thân mình – “biết mình biết ta” – sẽ phát triển nhanh và dễ thành công hơn số còn lại. Họ giỏi trong việc TỰ NHẬN THỨC BẢN THÂN để tự hoàn thiện bản thân.
Đây là 1 trong những kỹ năng quyết định hiệu quả của những ai làm lãnh đạo, bởi lãnh đạo không thấu rõ mình thì sẽ khó mà thấu rõ đội nhóm để dìu dắt. Bài viết hôm nay sẽ giúp bạn thực hành luyện tập kỹ năng này khi nắm được:
- Tự nhận thức bản thân là gì.
- 3 yếu tố gây khó khăn cho lãnh đạo khi tự nhận thức bản thân.
- Mô hình 4 vùng nhận thức bản thân.
- Cách chuyển mình từ “tự nhận thức” tốt sang “tự hoàn thiện bản thân” tốt.
Như thế nào là tự nhận thức bản thân tốt?
Khả năng tự nhận thức bản thân (self-awareness) là khả năng một người có thể nhận biết và hiểu rõ về bản thân mình, bao gồm cảm xúc, suy nghĩ, giá trị, động lực, và hành vi của họ.
Nhưng việc hiểu rõ này cần thông qua 2 chiều:
- Tự nhận thức từ bên trong: Là cách chúng ta tự nhìn nhận rõ ràng các giá trị, niềm đam mê, khát vọng của bản thân sao cho phù hợp với môi trường xung quanh và thời điểm giao tiếp lúc đó (ví dụ như suy nghĩ, cảm xúc, hành vi… lúc giao tiếp).
- Tự nhận thức từ bên ngoài: Là hiểu cách người khác nhìn nhận mình, cũng xét về những khía cạnh tương tự như bên trên. Nhờ sự thấu hiểu này, người tự nhận thức từ bên ngoài tốt sẽ có sự đồng cảm và đón nhận quan điểm của người khác tốt hơn.
Việc tự nhận thức bản thân hoàn chỉnh cần phải cân bằng được cả 2 chiều bên trong – bên ngoài trên.
Ví dụ như việc bạn tự nhận thức được nhu cầu và đam mê của mình khi muốn chuyển ngành vậy. Thấu hiểu bản thân cần gì, giỏi gì, thích gì là chưa đủ. Bạn còn cần phải lắng nghe những ý kiến nhận xét từ những người xung quanh xem bạn có thực sự phù hợp với ngành sắp chuyển hay không. Tất nhiên, đó cần phải là những người thực sự có chuyên môn và nhìn rõ được bạn thì mới đưa ra những nhìn nhận sát thực.
Nhưng tự nhận thức lại thường không dễ dàng đạt được như vậy. Ở vị trí lãnh đạo tuy đã có nhiều trải nghiệm và kinh nghiệm, không phải ai cũng giỏi trong việc tự nhận thức bản thân. Những kinh nghiệm ấy đôi khi còn là “con dao 2 lưỡi” khiến lãnh đạo nhận thức bản thân mình có phần sai lệch.
Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo thực thụ trong quản lý dự án?
Đừng để niềm tin sẵn có, kinh nghiệm và quyền lực gây khó khăn cho lãnh đạo tự nhận thức
Việc chúng ta tự nhận thức về bản thân không phải chỉ mới bắt đầu khi ta trưởng thành. Những nhận thức đó thực chất đã có mặt từ khi chúng ta được sinh ra, được nuôi dạy và lớn lên cùng với mọi sự việc xung quanh. Chúng ta tiếp nhận – phân tích – lưu trữ – đánh giá chúng. Và cứ theo vòng lặp như vậy, những nhận thức (hiểu biết, thành kiến, định kiến, mong chờ…) được hình thành giúp ta xây dựng một niềm tin cá nhân để nhìn nhận mọi thứ. Ví dụ như được lớn lên trong một gia đình và môi trường không khá giả thì sẽ có cách nhìn với những việc khó khăn khác biệt hơn.
Vậy nên, niềm tin của mỗi chúng ta là yếu tố đầu tiên tác động đến khả năng tự nhận thức bản thân.
Đến khi trở thành một người quản lý hay lãnh đạo, việc tự nhận thức bản thân trở nên phức tạp hơn nữa. Bởi bạn là người đã có kinh nghiệm. Kinh nghiệm giúp chúng ta tự tin, nhưng kinh nghiệm cũng có thể khiến chúng ta tự tin thái quá về những gì mình biết. Ví dụ như quá tự tin vào phương pháp làm việc cũ đang áp dụng cho team, khiến nhân viên phản hồi điều gì cũng phớt lờ, thị trường hay công nghệ có gì thay đổi cũng cho qua. Hiệu suất team đi xuống từ đây.
Do đó, kinh nghiệm là yếu tố thứ 2 khiến chúng ta chủ quan hơn trong việc tự nhận thức bản thân.
Tương tự với kinh nghiệm, quyền lực cũng khiến nhiều lãnh đạo tin rằng mình luôn đúng, khiến họ ít lắng nghe và học hỏi từ nhân viên. Quyền lực càng cao, nhiều người càng dễ tự mãn, khó nhìn nhận điểm yếu và thiếu sót của mình. Ví dụ như nếu lạm dụng “uy quyền” của mình, lãnh đạo thường độc đoán ra quyết định khi giao việc và ở các buổi họp mà không lắng nghe ý kiến từ nhân viên, đôi khi có thể dẫn đến xung đột trong team.
Lạm dụng quyền lực là cãi bẫy thứ 3 khiến lãnh đạo khó tự nhận thức đúng đắn về bản thân họ.
Do vậy, muốn tự nhận thức bản thân rõ ràng, lãnh đạo cần rèn luyện để đạt được trạng thái nhận thức mà không bị giới hạn bởi bất cứ rào cản nào (về niềm tin sẵn có, kinh nghiệm, trải nghiệm, quyền lực, vị trí…).
Luyện tập tự nhận thức bản thân thông qua mô hình “Cửa sổ Johari”
Khi đã chuẩn bị được một tâm thái nhận thức không rào cản như vậy, bạn có thể bắt đầu luyện tập quan sát bản thân mình thông qua một mô hình hữu ích có tên “Cửa sổ Johari” (Johari Window Model).
Mô hình “Cửa sổ Johari” là công cụ tâm lý học được phát triển bởi Joseph Luft và Harrington Ingham vào năm 1955, giúp ta nhận thức bản thân rõ thông qua việc tìm hiểu 2 khía cạnh:
- Trục ngang: Những gì bạn có thể hiểu chính xác về bạn.
- Trục dọc: Những gì những người xung quanh hiểu về bạn.
Từ đó, bạn xác định được 4 vùng nhận thức:
- Vùng mở – Những điều về bạn mà bạn và những người xung quanh đều biết: Đây là những đặc điểm của bản thân lãnh đạo mà cả họ và nhân viên hoặc các bên liên quan đều biết đến, như thông tin cá nhân, kinh nghiệm và kỹ năng nổi bật… Ví dụ như phong cách lãnh đạo mà người lãnh đạo đã truyền đạt và thống nhất với đội nhóm. Vùng mở này được coi là vùng giao tiếp, cộng tác và kết nối giữa bạn và người khác để không bị lúng túng, hiểu nhầm và mâu thuẫn.
- Vùng mù – Những điều về bạn mà người khác biết nhưng bạn không biết: Là những thông tin mà người khác thấy ở lãnh đạo nhưng bản thân họ lại không nhận thức được. Ví dụ như lãnh đạo thường hay quản lý vi mô (micro-manage) hoặc có thể quá lơ là team của mình (macro-manage) nhưng lại không nhận thức được. Vùng mù này chính là nguyên nhân chính dẫn đến những lầm tưởng hoặc sai lầm khi người lãnh đạo làm việc và ra quyết định trong team. Chỉ đơn giản vì đôi khi họ không biết những gì họ đang làm là không đúng và ảnh hưởng đến người khác.
- Vùng ẩn – Những điều về bạn mà bạn biết nhưng người khác không biết: Là vùng mà lãnh đạo biết nhưng không nói cho những người xung quanh họ biết. Đó có thể là nỗi sợ, là thành kiến, định kiến… Và họ không chia sẻ những điều này cho mọi người xung quanh có thể là vì muốn “tự vệ”, muốn sống kín đáo, muốn giữ bí mật… Đây chính là vùng khiến đội nhóm bắt đầu nảy sinh sự hiểu nhầm và mâu thuẫn. Vì khi người khác không thể biết được thông tin chính xác từ lãnh đạo, họ chỉ có thể đoán và quy kết thông tin.
- Vùng đóng – Những điều về bạn mà bạn không biết, người khác cũng không biết: Đây là vùng của những nhận thức hay khả năng chưa được lãnh đạo khám phá. Ví dụ như một lãnh đạo có thể không nhận ra khả năng phục hồi của mình cho đến khi trải qua một giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Nếu khai thác đúng cách, lãnh đạo có thể dựa vào vùng này để phát huy tiềm năng của bản thân.
Tiếp theo, bạn có thể thực hành bài tập 4 bước sau để tìm ra tất cả những tính từ về bản thân mình trong mỗi vùng ở ma trận Johari:
Bước 1: Thử liệt kê một danh sách các tính từ mô tả cách bạn dẫn dắt đội nhóm và cách bạn làm việc. Ví dụ như “truyền cảm hứng”, “khiêm tốn”, “đồng cảm”, “tâm lý”, “vi mô”, “bảo thủ”…
Bước 2: Bạn tự chọn những tính từ mô tả đúng bản thân mình, cố gắng lựa chọn những tính từ mô tả bạn rõ nhất ở môi trường team hiện tại mà bạn đang lãnh đạo.
Bước 3: Tổ chức những buổi trò chuyện hoặc meeting 1:1 với nhân viên để nhận phản hồi cá nhân. Như vậy là bạn có thể tự lưu lại được những tính từ mô tả bạn từ phía nhân viên.
Bước 4: Bạn tự tổng hợp và sắp xếp lại các tính từ đã nhận được vào từng vùng trong Cửa sổ Johari.
Nhờ vậy bạn đã có nhận thức tổng quát về:
- Những tính từ bạn đã tự nhận thức về bản thân đúng đắn, khi cả bản thân và nhân viên đều chọn, thuộc Vùng mở.
- Những tính từ là điểm mạnh của bản thân nhưng nhân viên lại không nhìn thấy được, thuộc Vùng ẩn.
- Những tính từ nhân viên “định nghĩa” bạn nhưng bạn không hề biết, thuộc Vùng mù.
- Những tính từ thể hiện tiềm năng của bản thân vừa được bạn và nhân viên phát hiện ra trong buổi meeting 1:1 hoặc trò chuyện, thuộc Vùng đóng.
Khả năng phục hồi (resilience): Nghệ thuật lãnh đạo vượt qua thời kỳ suy thoái
Chuyển từ “tự nhận thức bản thân” sang “tự hoàn thiện bản thân”
Câu hỏi lúc này là làm sao để bạn có thể mở rộng Vùng mở và thu hẹp 3 vùng còn lại trong Cửa sổ Johari, giúp lãnh đạo và nhân viên có cái nhìn chung về bản thân người lãnh đạo trong team, từ đó phát huy những nhận thức tốt, cải thiện nhận thức chưa tốt?
Cách thu hẹp 3 Vùng ẩn – mù – đóng khi nhận thức bản thân như sau:
Đối với Vùng ẩn – Hãy cởi mở với team hơn: Chỉ khi bạn thoải mái bày tỏ và chia sẻ những suy nghĩ và quan điểm của bản thân cho team biết, họ mới có thời gian để thấu hiểu các quyết định bạn đưa ra. Ngoài ra, việc này còn giúp mọi người xung quanh bạn xóa bỏ các định kiến cá nhân về bạn (nếu có).
Bạn không cần quá gượng ép bản thân phải nói ra hết những điều không hay khiến bạn không thoải mái. Ví dụ như bạn có thể chia sẻ với team về những áp lực và thách thức mà mình đang đối mặt. Sự cởi mở này không chỉ giúp giảm bớt gánh nặng cá nhân mà còn xây dựng một mối quan hệ gắn kết, đồng cảm hơn trong team.
Đối với Vùng mù – Hãy mạnh dạn giao tiếp và ghi nhận đánh giá: Không có cái nhìn của những người xung quanh, bạn rất khó quan sát bản thân một cách toàn diện. Hãy chia sẻ những suy nghĩ và lý do đằng sau mỗi công việc của bạn với nhân viên và lắng-nghe họ phản hồi.
Cũng với ví dụ chia sẻ với team mình về những áp lực và thách thức mà bạn đang gặp phải, bạn có thể thêm 1 bước nữa là khuyến khích nhân viên đưa ra các cảm nghĩ hay nhận xét về cách bạn đối mặt. Trong những nhận xét họ đưa ra chắc chắn sẽ có những góc nhìn mới mẻ mà bản thân bạn chưa từng biết tới.
Đối với Vùng đóng – Thúc đẩy khám phá và thử thách bản thân: Cuối cùng, lãnh đạo cần tìm cách khám phá và phát triển tiềm năng ẩn chứa trong vùng đóng.
Điều này có thể thực hiện qua việc thử thách bản thân với những cột mốc mới, học hỏi kỹ năng mới, hoặc tham gia các khóa đào tạo và phát triển. Việc thường xuyên tự đẩy mình ra khỏi vùng an toàn sẽ giúp lãnh đạo khám phá những khả năng tiềm tàng và phát triển mạnh mẽ hơn.
7 mẹo giao tiếp hiệu quả giúp team tìm được tiếng nói chung
Kết
Tự nhận thức bản thân là nền tảng cho sự phát triển cá nhân và thành công của người lãnh đạo. Bằng việc nhận diện và vượt qua những rào cản như niềm tin sẵn có, kinh nghiệm và quyền lực, lãnh đạo đã tự chuẩn bị cho mình một tâm thế quan sát-nhận biết-thấu hiểu không rào cản, không thành kiến. Sử dụng mô hình “Cửa sổ Johari” để đánh giá và mở rộng vùng nhận thức là bước đầu quan trọng. Thực hành chia sẻ, lắng nghe phản hồi và khám phá tiềm năng sẽ giúp bạn chuyển từ tự nhận thức sang tự hoàn thiện bản thân. Đừng ngại thử thách bản thân và học hỏi từ mọi trải nghiệm, vì đó là con đường duy nhất để trở thành một lãnh đạo xuất sắc và toàn diện.
