Bạn sẽ bất ngờ về tần suất con người sử dụng kỹ năng ra quyết định trong cuộc sống khi nghe đến con số trung bình một người trưởng thành đưa ra đến khoảng 35,000 quyết định có ý thức mỗi ngày. Ở môi trường dự án, các quyết định mang tính hệ quả hơn, không những ở người quản lý mà còn ở các thành viên. Đứng trước các quyết định hoặc lựa chọn mang tính hệ quả này, nhiều đội nhóm tỏ ra mất thời gian và kéo theo nhiều sai sót lớn. Việc đưa ra quyết định có phải lúc nào cũng cần phức tạp và đảm bảo sự chắc chắn ở mức tối đa không?
Bài viết hôm nay sẽ giúp bạn nắm vững:
- Các mô hình ra quyết định hiệu quả trong doanh nghiệp.
- Kỹ thuật thống nhất quyết định khi phải ra quyết định theo nhóm.
Kỹ năng ra quyết định trong giai đoạn thực thi dự án
Ra quyết định đơn giản là quá trình đưa ra một lựa chọn. Nhưng sở dĩ nó trở thành một kỹ năng có thể rèn luyện và cần phải rèn luyện là vì việc đưa ra quyết định thường không dễ dàng và có thể đặc biệt phức tạp trong bối cảnh đội nhóm. Theo nghiên cứu của McKinsey, các nhà quản lý điều hành dành một phần thời gian đáng kể của họ, trung bình gần 40%, để đưa ra quyết định. Quan trọng hơn là, họ cho rằng phần lớn thời gian đó được sử dụng không hiệu quả.
Việc đưa ra các quyết định hiệu quả, nghĩa là vừa chính xác vừa kịp thời sẽ giúp từng đội nhóm rèn luyện được tư duy tốt hơn, tự tin hơn, kết quả công việc hiệu suất, năng suất hơn.
Ngược lại, đưa ra quyết định sai sót và chậm trễ khiến đội nhóm “trả giá” bằng thời gian, chi phí và các rủi ro đáng kể. Các khoản “trả giá” này không đơn giản và nhỏ như chúng ta nghĩ. Đôi khi đó là một con số khổng lồ.
Một khảo sát được thực hiện bởi McKinsey với hơn 1.200 lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu cho thấy rằng việc đưa ra quyết định không hiệu quả khiến một công ty nằm trong danh sách Fortune 500 mất 530.000 ngày thời gian của toàn bộ các quản lý mỗi năm, tương đương với khoảng 250 triệu USD khoản tiền lương.
Các quyết định trong đội nhóm theo sát đội nhóm mỗi ngày với đa dạng các thể loại và tính chất, và nếu đứng ở vai trò người quản lý bạn sẽ thấy 3 dạng quyết định phổ biến sau:
- Các quyết định mang tính đặt cược lớn (big-bet decisions): Người quản lý không thường xuyên phải đối diện với dạng quyết định này nhưng nó có tính rủi ro cao, chẳng hạn như chọn phương pháp quản lý dự án nào, ưu tiên phát triển tính năng này trong phần mềm mà không phải tính năng khác, áp dụng tự động hoá cho triển khai dự án… Những quyết định này có tiềm năng quyết định tương lai của dự án, do đó thường được đưa ra bởi người quản lý hoặc các trưởng bộ phận liên quan.
- Các quyết định xuyên suốt (cross-cutting decisions): Là các dạng quyết định có thể xuất hiện thường xuyên và vẫn có tính rủi ro cao, ví dụ như định giá, chiến lược bán hàng, kế hoạch vận hành đội nhóm, phát triển sản phẩm mới… Những quyết định này cũng thường được thực hiện bởi những người đứng đầu đội nhóm, hoặc do người phụ trách nhóm chức năng ở các đội nhóm cross-functional (đội nhóm đa chức năng) giống như một phần trong quá trình cộng tác.
- Các quyết định được ủy quyền (delegated decisions): Quyết định được uỷ quyền thường xuyên xảy ra nhưng rủi ro thấp và được xử lý bởi một cá nhân hoặc nhóm làm việc với một số ý kiến đóng góp từ những người khác.
Hiệu quả, hiệu suất, năng suất: Yếu tố nào giúp gia tăng thành công dự án? (Phần 1)
5 yếu tố thường xuyên ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của đội nhóm
Có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài một cá nhân có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của đội nhóm, dù đó là loại quyết định nào. Các yếu tố này bao gồm tâm lý, kiến thức, thông tin hiện có, áp lực thời gian, các tương tác xã hội và quan điểm của người khác, giới hạn về tài nguyên… Mỗi một tác động này sẽ dẫn đến các hình thức ra quyết định có giá trị thấp, như:
- Thiên kiến xác nhận (confirmation bias): Thông thường, khi đã tin vào điều gì đó, lý trí chúng ta sẽ chỉ tìm kiếm thông tin để củng cố cho việc lý giải niềm tin đó, cho dù niềm tin đó có thực sự đúng hay không. Thói quen tâm lý này có tên là thiên kiến xác nhận, khiến chúng ta đánh giá thấp các thông tin chống lại niềm tin của mình, hoặc thậm chí là không tìm kiếm bằng chứng một cách khách quan ngay từ đầu. Đây được cho là một trong những cái bẫy phổ biến nhất mà những người ra quyết định trong đội nhóm thường mắc phải, nó che mờ lý trí và gây sai lệch trong quá trình nhìn nhận vấn đề.
- Bị cảm xúc chi phối: Não bộ phân chia rõ ràng thành 2 bộ máy xử lý thông tin, một bên ra quyết định cho các thông tin tư duy – logic, kiên nhẫn, một bên xử lý các cảm nhận – ham muốn, tức thời. Nhưng điều đáng chú ý là bộ não cảm nhận – ham muốn thường có xu hướng thao túng bên còn lại để ra các quyết định. Vậy nên, việc đưa ra các quyết định ở trạng thái tinh thần ổn định và bình tĩnh nhất là điều cần thiết, tránh lựa chọn khi cảm xúc đang “cầm lái”.
- Cố tình phớt lờ những thông tin khó chịu (hiệu ứng ostrich): Là hiệu ứng mô tả một thành kiến về mặt nhận thức của thành viên ra quyết định, khiến họ tránh các thông tin mà họ cho rằng nó sẽ khiến công việc, cuộc sống khó khăn hơn. Một ví dụ thường thấy ở đây có thể là việc nhiều cá nhân tránh né không nhìn vào hóa đơn vì lo lắng việc còn chậm thanh toán. Hoặc trong lĩnh vực đầu tư, 1 nghiên cứu của SSRN cho thấy các nhà đầu tư có nhiều khả năng kiểm tra giá trị danh mục đầu tư của họ khi thị trường xanh và ít khả năng làm điều này hơn khi thị trường ngang hoặc đang đỏ.
- Rơi vào hiệu ứng hào quang (hiệu ứng halo): Các thành kiến về địa vị xã hội cùng với các đánh giá dựa trên ấn tượng chung là điều ít có thể tránh khỏi trong xã hội ngày nay. Cá nhân ra quyết định thường bị cám dỗ sử dụng những ý tưởng tinh thần đơn giản về các điều trên để hiểu những điều phức tạp khác. Do đó, chúng ta thường đưa ra kết luận nhanh hơn mức cần thiết. Điều này được tạo bởi hiệu ứng hào quang, đặc biệt phổ biến trong các quyết định liên quan đến tuyển dụng. Và nếu muốn giảm thiểu, nhiều đội nhóm đã triển khai các quy trình phỏng vấn có cấu trúc nhiều vòng, các con số và kết quả năng lực để giúp người tuyển dụng ít thiên vị và đưa ra các quyết định quá nhanh chóng.
- Tâm lý đám đông – gió chiều nào ngã theo chiều ấy: Tâm lý đám đông xảy ra khi thông tin được đưa ra trong đội nhóm được cho là hữu ích hơn thông tin của một cá nhân riêng lẻ. Sở dĩ, các thành viên tin và lựa chọn xu hướng này vì họ cảm thấy sự an toàn trong đội nhóm, mà quên mất cần phân tích kỹ càng để ra quyết định thực sự hữu ích cho mục tiêu cuối cùng của công việc, hoặc dự án.
4 mô hình ra quyết định hiệu quả hạn chế các yếu tố ra quyết định không có giá trị
Để hạn chế tối thiểu các sai lầm liên quan đến kết quả ra quyết định cuối cùng, đội nhóm cần thiết lập và thống nhất một trong số các quy trình ra quyết định phù hợp. Ngoài các phương pháp quyết định phổ biến như RACI (thiết lập các thành viên cho các vai trò Responsible, Accountable, Consult, Inform), hay ưu tiên công việc theo ma trận Eisenhower, còn có nhiều mô hình ra quyết định hữu ích được áp dụng trong đội nhóm:
1. Ra quyết định dựa trên dữ liệu
Phân tích và ra quyết định dựa trên dữ liệu là phương pháp lý tưởng để đội nhóm dựa vào các sự thật, con số kết quả để đánh giá, thay vì thiên kiến xác nhận hoặc bị chi phối bởi cảm xúc. Cách tiếp cận này phù hợp với những thành viên có trách nhiệm, mong muốn tìm ra giải pháp tốt nhất để bắt đầu triển khai công việc một cách khách quan và có động cơ rõ ràng.
Các trường hợp ra quyết định có thể áp dụng phương pháp này thường là các tình huống cần phải trả lời các câu hỏi như làm sao tăng doanh thu và lợi nhuận, làm sao thiết lập quy trình quản lý vận hành tốt hơn, làm sao cải thiện hiệu suất đội nhóm…
Để triển khai, các cá nhân thực hiện các bước phân tích dữ liệu để đưa ra quyết định như sau:
- Hiểu rõ mục tiêu của quá trình quyết định để lập kế hoạch sao cho thực tế và rõ ràng.
- Bắt đầu thu thập dữ liệu bằng cách sử dụng các công cụ báo cáo và các chỉ số thành công. Ví dụ như năng suất, doanh thu định kỳ, tổng số lượng khách hàng…
- Cấu trúc lại dữ liệu để có cái nhìn tổng quan và rõ ràng.
- Phân tích và so sánh dữ liệu.
- Đưa ra kết luận.
2. Tạo ma trận quyết định (ma trận Pugh)
Một phương pháp khác cho phép đội nhóm đánh giá và xác định phương án tốt nhất trong số các lựa chọn khả thi khác nhau. Nó đặc biệt hữu ích nếu đội nhóm có nhiều lựa chọn gần giống nhau về bản chất và cần xem xét nhiều yếu tố trước khi đưa ra quyết định cuối cùng, để tránh các sai lầm liên quan đến áp lực thời gian hoặc tâm lý đám đông.
5 bước thực hiện quyết định theo ma trận Pugh như sau:
- Xác định các lựa chọn khả thi đang có khi đưa ra quyết định.
- Xác định các tiêu chí thiết yếu ảnh hưởng đến quyết định của bạn để phân tách.
- Tạo ma trận các lựa chọn, cho phép so sánh các yếu tố quyết định.
- Sử dụng thang điểm (ví dụ từ 1-5) và trọng số cho việc đánh giá từng yếu tố.
- Nhân điểm với trọng số, sau đó chọn lựa chọn có các yếu tố có tổng điểm cao để chọn được quyết định tối ưu.
Giả sử lúc này, phòng Vận hành của công ty bạn đang phân vân đưa ra quyết định để chọn nhà cung cấp hệ thống điện dài hạn cho tòa nhà văn phòng, và lựa chọn ma trận Pugh để xác định đúng đắn phương án, ma trận quyết định lúc này sẽ được tổng hợp tương tự như dưới đây:
| Trọng số | Nhà cung cấp A | Nhà cung cấp B | Nhà cung cấp C | |
| Giá cả | 30% | 4 | 3 | 5 |
| Độ tin cậy | 25% | 4 | 4 | 2 |
| Hiệu suất năng lượng | 20% | 4 | 3 | 5 |
| Dịch vụ hỗ trợ | 15% | 5 | 2 | 4 |
| Tương thích công nghệ | 10% | 4 | 4 | 4 |
| Tổng điểm | 4.15 | 3.2 | 4 |
Dựa vào bảng trên, phòng Vận hành tiến hành liên hệ nhà cung cấp A có tổng số điểm các tiêu chí cao nhất để lắp đặt hệ thống điện cho tòa nhà.
3. Dùng bậc thang suy luận
Bậc thang suy luận (Ladder of inference) là một công cụ khác, minh họa cơ chế đưa ra lựa chọn của các cá nhân. Mỗi bậc thang trong quá trình phân tích đại diện cho một bước trong quá trình ra quyết định. Khi càng lên gần đỉnh thang, thành viên sẽ có thể đưa ra lựa chọn sáng suốt để hành động tốt hơn.
Các bậc thang hỗ trợ phân tích suy luận gồm có:
- Bậc 1: Quan sát thực tế của tình huống cần đưa ra quyết định.
- Bậc 2: Lựa chọn dữ liệu từ tình huống để suy luận.
- Bậc 3: Xem xét dữ liệu này trên các bối cảnh và kinh nghiệm quá khứ.
- Bậc 4: Hình thành giả thuyết, đưa bối cảnh ở trên vào giải thuyết.
- Bậc 5: Rút ra kết luận.
- Bậc 6: Chuyển các kết luận trên thành niềm tin cá nhân để áp dụng.
- Bậc 7: Thực hiện đưa ra quyết định dựa trên những niềm tin đã kết luận.
4. Mô hình quyết định Vroom-Yetton-Jago
Mô hình Vroom-Yetton-Jago không hẳn là quy trình để toàn bộ đội nhóm đưa ra quyết định cuối cùng, mà là một phương thức giúp đội nhóm thành lập được quy tắc để lựa chọn được một trong 4 quy trình ra quyết định khả thi. Vroom-Yetton-Jago giúp đội nhóm đưa ra quyết định dựa trên các nguyên tắc số đông, tránh các sai lầm liên quan đến thiên kiến và chi phối cảm xúc, hoặc quyết định theo tâm lý đám đông không có lập trường. Người quản lý có thể lựa chọn 1 trong 4 phương thức sau:
- Chuyên quyền: Trong mô hình này, người quản lý có toàn quyền kiểm soát và ra quyết định cho công việc, mà không cần sự tham gia hoặc các thảo luận của thành viên.
- Đồng thuận: Tại đây, quá trình ra quyết định diễn ra thông qua cuộc thảo luận, đồng thuận giữa người quản lý và các thành viên liên quan đến công việc.
- Dân chủ: Mô hình này đặt sự ra quyết định vào tay của toàn bộ đội nhóm, với các thành viên tham gia bầu chọn và lựa chọn quyết định theo đa số, trong đó người quản lý không tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Tư vấn: Ở đây, người phụ trách công việc lắng nghe ý kiến và khuyến nghị từ đội nhóm, sau đó sử dụng thông tin đó để đưa ra quyết định cuối cùng.
Đâu là thách thức khi thực hiện ra quyết định theo nhóm?
Áp dụng một trong số các mô hình ra quyết định đã được nhắc đến có thể sẽ hữu ích hơn cho từng cá nhân trong đội nhóm khi ra quyết định đơn lẻ. Khi thực hiện ra quyết định trong tập thể, quá trình này sẽ có tính phức tạp và khó khăn hơn khi các lựa chọn cần được xác định và chấp thuận bởi một cơ số thành viên.
Lúc này, một trong những thách thức phổ biến mà các nhà quản lý dự án phải đối mặt là các luồng ý kiến giữa các bên liên quan, các thành viên xung đột với nhau. Khi các trường hợp này xảy ra trong thực tế, người quản lý dự án có xu hướng tác động đến các bên liên quan để có được sự đồng thuận, hoặc đôi khi điều này có thể trì hoãn quá trình ra quyết định.
Để đạt được sự thống nhất khi gặp trở ngại ra quyết định nhóm này, chuyên gia quản lý dự án Temitope Dabo tại PMI đưa ra một số gợi ý về cách thức ra quyết định, bao gồm:
- Cách 1: Thỏa hiệp bằng cách củng cố và làm mạch lạc mục tiêu cuối cùng của quyết định này cho các bên tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. Ví dụ như một số bên liên quan vừa quan tâm đến hiệu suất vừa quan tâm đến hiệu quả tiếp cận khách hàng của chiến lược tiếp thị, cách làm ở đây khi cân nhắc ra quyết định là cần cân bằng được cả hai tiêu chí để đạt được sự thống nhất.
- Cách 2: Sử dụng kỹ thuật ra quyết định nhóm để lựa chọn được một phương án trong số nhiều phương án đang có sẵn. Đội nhóm có thể áp dụng mô hình ra quyết định Vroom-Yetton-Jago để chọn ra hình thức quyết định trong nhóm có người quản lý và các thành viên như đã đề cập. Khi đội nhóm xuất hiện biểu quyết, người quản lý sẽ phải cân nhắc các trạng thái như là:
- Sự nhất trí: Tất cả những người ra quyết định phải đồng ý tiến hành một lựa chọn được đề xuất. Tuy nhiên, có thể người quản lý sẽ mất một khoảng thời gian để có được sự đồng tình từ tất cả các bên liên quan.
- Đa số: Khi hơn 50% người ra quyết định đồng ý thực hiện một lựa chọn cụ thể, một quyết định được đưa ra theo số đông này. Đây chưa phải là cách biểu quyết tối ưu nhất vì thường phần trăm biểu quyết sẽ sát sao giữa các bên và gần như khó có sự thống nhất tích cực.
- Đa số tuyệt đối: Là cách biểu quyết tối ưu nhất để lựa chọn ra 1 quyết định thuyết phục khi phần trăm biểu quyết của một lựa chọn cao hơn tất cả các lựa chọn còn lại.
- Chế độ độc tài: Một quyết định được đưa ra khi một cá nhân đại diện đưa ra quyết định cho đội nhóm.
Xây dựng đội ngũ hiệu suất cao từ 3 đặc tính nổi bật
Kết
Kỹ năng ra quyết định trong dự án đòi hỏi sự kết hợp giữa nhiều yếu tố khác nhau để hạn chế các hình thức ra quyết định ít có giá trị. Đó không những là kiến thức chuyên môn, khả năng hiểu rõ các nguy cơ, cơ hội, khả năng phân tích dữ liệu, đánh giá tình hình, và dự đoán kết quả của các quyết định, mà đó còn là tính kiên nhẫn, và linh hoạt. Nhưng đôi khi, quá trình ra quyết định cũng là một phép thử dựa trên tư duy dám nghĩ và dám thực hiện, chứ không nhất thiết phải là một phép toán có công thức cố định nào, nhất là giữa một thị trường áp lực về thời gian và nhiều biến động.
