Cốt lõi của quá trình quản lý một dự án là đưa tất cả về đích được vạch ra trong mục tiêu ban đầu. Vậy làm thế nào để đánh giá dự án đó có đạt được kết quả hay chưa, và đánh giá trên các tiêu chí cụ thể nào? Câu trả lời nằm ở 3 yếu tố có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bao gồm hiệu suất, hiệu quả và năng suất của một cá nhân đối với công việc mà họ thực hiện trong dự án. Tuy nhiên, sự nhầm lẫn một trong số các yếu tố này khiến người quản lý và đội nhóm chưa thực sự tối ưu kết quả công việc, năng lực, kỹ năng của từng cá nhân.
Để giải thích một cách rõ ràng và chi tiết về điều này, chúng tôi sẽ đi qua lần lượt một chuỗi 2 bài viết, nhằm giúp bạn:
- Thấu hiểu mối liên hệ giữa 3 yếu tố quan trọng: hiệu suất, hiệu quả và năng suất.
- Đưa ra các hoạt động cụ thể để cả người quản lý và thành viên trong dự án có thể đảm bảo cân bằng 3 yếu tố trong quá trình làm việc.
Phần đầu tiên của chuỗi bài viết này sẽ tập trung vào việc cung cấp gợi ý cho người quản lý đội nhóm để tối ưu hóa kết quả công việc, đạt mục tiêu với việc sử dụng tài nguyên và chi phí một cách tối thiểu.
Sự khác nhau giữa hiệu suất, hiệu quả và năng suất trong quản lý dự án
Các thuật ngữ hiệu suất, hiệu quả và năng suất của công việc thường xuyên bị nhầm lẫn và được sử dụng thay thế cho nhau. Thực chất, mỗi một tiêu chí cải thiện một vấn đề riêng biệt trong việc thực thi công việc ở dự án. Để dễ dàng phân biệt, bạn có thể hiểu:
1. Năng suất
Nhân viên A trong doanh nghiệp sản xuất ra 40 sản phẩm trong 8 giờ làm việc hằng ngày của họ. Năng suất của nhân viên này là 40 sản phẩm/8 giờ làm việc. Năng suất được xác định là mối liên hệ giữa kết quả công việc cuối cùng và thời gian thực hiện. Đây chính là tỉ lệ Đầu ra/Đầu vào hoặc Quy mô/Nỗ lực mà PMI đưa ra. Như vậy, năng suất trong công việc không phải là kết quả công việc, hay là làm việc nhiều hay ít như các nhầm lẫn thường thấy. Để theo dõi và so sánh năng suất, người quản lý cần giữ mức thời gian hoặc chi phí không đổi, đo lường một cách nhất quán trong khoảng thời gian đều đặn, và nhìn vào tổng mức đầu ra giữa các thành viên dự án.
2. Hiệu quả
Cũng trong 40 sản phẩm do nhân viên A trên tạo ra, có 10 sản phẩm không đạt chất lượng theo tiêu chuẩn đánh giá. Lúc này, hiệu quả công việc của nhân viên A đạt 75%. Hiệu quả dễ thấy là tỉ lệ Đạt kết quả/Sản lượng mong muốn, nghĩa là nhân viên này phải hoàn thành công việc và phải có đóng góp vào mục tiêu. Điều này liên quan đến việc thực hiện đúng công việc và hoạt động đúng cách để đạt được kết quả đã đề ra.
3. Hiệu suất
Cùng số lượng sản phẩm, nhân viên A sử dụng 8 giờ lao động và 30kg nguyên vật liệu, nhân viên B chỉ sử dụng 7 giờ lao động và 25kg nguyên vật liệu để sản xuất. Điều này thể hiện nhân viên B sử dụng ít tài nguyên và chi phí hơn nhân viên A, hiệu suất của nhân viên A lúc này thấp hơn hiệu suất nhân viên B. Vậy, hiệu suất liên quan đến việc sử dụng tối ưu, tránh lãng phí các loại tài nguyên trong dự án để đạt được kết quả. Có nghĩa là, một tổ chức hoặc cá nhân có hiệu suất cao nếu đạt được mục tiêu công việc với mức tiêu tốn tài nguyên tối thiểu. Và để so sánh hiệu suất giữa các thành viên dự án, người quản lý giữ khối lượng công việc và đầu ra không đổi, sau đó nhìn vào tổng mức tài nguyên chi phí được sử dụng cho quá trình thực hiện.
Đâu là tiêu chí quan trọng để tối ưu công việc trong dự án?
Câu hỏi đặt ra lúc này là, chỉ đáp ứng một hoặc một số trong số ba tiêu chí trên liệu có được chấp nhận không?
Tuỳ theo ưu tiên và đặc thù của từng dự án mà người quản lý và doanh nghiệp có các ưu tiên khác nhau, tuy nhiên, đặt một tiêu chí lên hàng đầu không có nghĩa rằng các tiêu chí còn lại bị lãng quên. Bởi thiếu 1 trong 3 yếu tố trên trong quá trình thực thi dự án, đội nhóm hoặc sẽ gặp phải các lãng phí tài nguyên dự án, hoặc sẽ không tạo ra đủ số lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường… Không khó để thấy rằng hiệu suất và hiệu quả công việc cần song hành với nhau, và một khi đạt được hiệu suất và hiệu quả, năng suất công việc cũng tăng lên.
Thực tế cho thấy trong thị trường khắc nghiệt với áp lực về thời gian cao, để hạn chế tối thiểu việc lãng phí các tài nguyên, một phần lớn các nhà quản lý đề cao và quan tâm đến yếu tố hiệu suất trước tiên.
Song, tập trung quá nhiều vào hiệu suất không đồng nghĩa với bỏ qua hiệu quả để dẫn đến việc làm việc không cẩn thận hoặc tạo ra sản phẩm không đáp ứng đủ yêu cầu như đã nói. Đôi khi người quản lý có thể cho phép sự sai lầm ở một mức có thể chấp nhận được diễn ra trong đội nhóm, sau đó liên tục cải tiến vòng lặp thực hiện để đi đến yếu tố hiệu quả, và năng suất. Nói cách khác, người quản lý mong muốn việc giảm lượng tài nguyên, chi phí đầu tư và cải thiện theo thời gian để có được sản phẩm cuối cùng chất lượng.
Người quản lý cần làm gì để tăng hiệu suất cho đội nhóm mà vẫn đảm bảo tính hiệu quả và năng suất?
Harvard Businss Review đưa ra con số 94% khả năng cải thiện các vấn đề liên quan đến hiệu suất và năng suất thuộc về hệ thống, không phải cá nhân.
Đây là một dữ liệu hữu ích để hiểu điều cần thiết giúp tăng hiệu suất cho tổng thể dự án hoặc doanh nghiệp của bạn nằm ở việc cải thiện các quy trình, quy tắc vận hành. Chúng tôi gợi ý 5 hoạt động chính giúp người quản lý thúc đẩy hiệu suất cho đội nhóm của mình mà vẫn đảm bảo hiệu quả, năng suất, bao gồm:
1. Nắm chắc đường cơ sở của dự án
Thiết lập mục tiêu và phạm vi dự án được cho là yếu tố then chốt và quan trọng ngay từ giai đoạn đầu của dự án. Vì sai lệch ngay từ mục tiêu và tầm nhìn ban đầu sẽ không đem lại bất cứ hiệu quả, hiệu suất công việc nào cho người quản lý. Theo PMI, việc thiếu các mục tiêu và phạm vi rõ ràng này chiếm 37% trong tổng số nguyên nhân gây ra thất bại cho dự án.
Cần lưu ý thêm ở việc đặt độ khó cho mục tiêu của dự án hoặc công việc ở đội nhóm này. Lý thuyết Goal Setting của Locke chỉ ra độ khó của mục tiêu có liên quan và tác động tích cực đến hiệu suất. Mục tiêu càng khó thì nỗ lực, sự tập trung và kiên trì càng lớn, dẫn đến hiệu suất cao hơn. Đương nhiên, độ khó của mục tiêu sẽ lý tưởng nhất khi được nhân viên chấp nhận và tự tin đạt được. Các công việc từ đó có yêu cầu cao tạo ra các thách thức cần thiết để khai thác tối đa các điểm mạnh của người thực thi.
7 sai lầm phổ biến trong quản lý phạm vi dự án và cách phòng ngừa
2. Hạn chế tối đa các khoảng thời gian “chết”
Trong tất cả các loại tài nguyên của dự án, thời gian là loại tài nguyên đặc biệt nhất, vì lượng cung về loại tài nguyên này là không đổi, dù cho nhu cầu có tăng bao nhiêu đi nữa. Khác với các tài nguyên khác, chẳng hạn như nguồn nhân lực (là tài nguyên quan trọng nhất) vẫn có thể thuê, mua hoặc kiếm thêm, dù ít khi có được đủ những người lao động giỏi. Vì vậy, việc sử dụng tối ưu thời gian là nhiệm vụ quan trọng tiếp theo, có thể thực hiện bằng cách:
a. Trao quyền cho thành viên dự án đưa ra kết quả
Một điều rất thường xuyên xảy ra trong quá trình thực thi dự án, là thành viên được người quản lý giao trách nhiệm cho các công việc nhưng không được trao quyền để ra quyết định. Cuối cùng, công việc dù đã được phân chia cho các thành viên dự án nhưng vẫn gây quá tải cho người quản lý. Đồng thời điều này còn khiến các thành viên làm việc thiếu trách nhiệm, đôi khi chỉ chuyển giao kết quả mang tính chất đối phó, không hào hứng với công việc. Người quản lý cần giúp thành viên dự án đưa ra các cam kết về kết quả khi đảm nhận một công việc.
b. Thống nhất phương pháp ra quyết định
Để hoạt động trao quyền hiệu quả hơn, người quản lý có thể thống nhất một vài cách thức ra quyết định hiệu quả trong toàn đội nhóm. Các cách thức ấy có thể là các mô hình ra quyết định được sử dụng phổ biến như ra quyết định dựa trên dữ liệu, ra quyết định bằng ma trận Pugh, hay mô hình quyết định Vroom-Yetton-Jago…
Dù áp dụng mô hình ra quyết định nào, người quản lý cùng với đội nhóm cũng có thể tuân theo một quy trình chi tiết, gồm các bước:
- Xác định tính phổ quát của vấn đề cần ra quyết định, xem xét đó là tình huống phổ biến hay là một ngoại lệ, nếu là một vấn đề chung đã thường xuyên xảy ra thì sẽ tuân theo một nguyên tắc.
- Xác định mục tiêu của quyết định, các điều kiện mà quyết định cần thỏa mãn.
- Đưa ra các lựa chọn cho quyết định cuối cùng, nếu một cuộc thảo luận diễn ra, thì những lựa chọn nào được cân nhắc để thoả hiệp, điều chỉnh.
- Tính toán và liệt kê công việc cần làm nếu thực hiện và triển khai quyết định.
- Thiết lập cơ chế phản hồi nhằm kiểm tra và đánh giá tính hiệu quả, đúng đắn của quyết định.
Từ các mô hình ra quyết định trên, người quản lý cũng có thể cân nhắc việc phân bổ rộng rãi trách nhiệm lãnh đạo trong toàn đội nhóm của mình.Ở một mức độ và phạm vi hợp lý, người quản lý cho phép thành viên tự quyết định đối với các công việc có mức rủi ro thấp, và yêu cầu phê duyệt đối với các quyết định rủi ro cao. Nhờ vậy, thời gian cho quy trình phê duyệt và ra quyết định được giảm đáng kể.
c. Làm cho công việc “có thể được nhìn thấy”
Ở một vài đội nhóm, tình trạng giao-nhận và triển khai công việc đôi khi chưa mạch lạc dẫn đến mất thời gian tìm kiếm và sót việc. Bởi quá trình này gần như vô hình, không có trật tự và bị chôn vùi trong suy nghĩ của người quản lý và các thành viên, dễ thấy như giao-nhận việc bằng miệng hoặc các công cụ chat, phân tán ở nhiều nền tảng… Một cách hiệu quả để hạn chế tối đa tình trạng này là làm cho công việc hữu hình tại một không gian số, như một phần mềm quản lý dự án tập trung và toàn diện. Tất cả thông tin, dữ liệu, tài liệu trên toàn dự án được lưu trữ tập trung và hiển thị trực quan đến toàn đội nhóm.
d. Cung cấp cách thức giao tiếp phù hợp và giám sát thông minh
Giao tiếp hiệu quả là nền tảng của tất cả các phương thức, quy trình quản lý dự án. Tuy nhiên, nhiều người quản lý lại lấy đây làm lý do cho việc tăng tần suất các cuộc họp, cuộc thảo luận, báo cáo… trên mức cần thiết, làm gián đoạn quá trình làm việc, giảm thiểu hiệu suất của thành viên. Để giải quyết tình trạng này, nhiều dự án và doanh nghiệp hiện đang triển khai hình thức No-meeting Day, được hiểu là một ngày hoặc một khoảng thời gian nhất định trong tuần không có cuộc họp nào diễn ra. Các thành viên dự án từ đó có được không gian tối ưu cho trạng thái dòng chảy (flow state), làm chủ thời gian cá nhân và gia tăng sự hài lòng sau một ngày làm việc.
Đồng thời, người quản lý cũng cần thống nhất số lượng các công cụ giao tiếp và quy tắc cho từng công cụ để hạn chế việc sử dụng các nền tảng giao tiếp sai mục đích, gây lãng phí thời gian. Ví dụ như, những thông báo liên quan đến toàn đội nhóm về quy trình làm việc, quy trình yêu cầu nghỉ phép có thể được thực hiện qua email, các trao đổi về công việc thì cần thực hiện qua nền tảng quản lý dự án trực tiếp trên thẻ công việc, các tin nhắn hỗ trợ về tiến độ, kiến thức có thể thực hiện qua ứng dụng trò chuyện mà đội nhóm lựa chọn…
Không chỉ vậy, việc sử dụng thời gian tối ưu còn liên quan đến quá trình người quản lý theo sát, nắm bắt tiến độ công việc các thành viên. Cách làm thu nhận phản hồi sớm (get early feedback) giúp người thực thi công việc thu thập ý kiến và nhận xét từ người quản lý ngay từ giai đoạn lên ý tưởng, hướng đi ban đầu khi bắt tay vào thực hiện công việc. Nhờ vậy, đội nhóm hạn chế tình trạng lãng phí tài nguyên để tạo ra sản phẩm hoàn thiện nhưng mới phát hiện ra hướng tiếp cận sai lệch, mất thêm một khoản tài nguyên và chi phí để sửa chữa.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
3. Phát triển chuyên môn dài hạn song song với tập trung vào công việc ngắn hạn
Khi các thành viên trong nhóm phát triển các kỹ năng chuyên môn liên quan, công việc của dự án sẽ được tiến hành hiệu quả hơn, tiêu tốn ít chi phí và tài nguyên hơn. Người quản lý có thể tổ chức các buổi thảo luận, chia sẻ theo quy trình dây chuyền đi từ cấp trên xuống trong nội bộ, hoặc gửi thành viên đi đào tạo theo các chương trình bên ngoài với các bước như:
- Xác định các bộ kỹ năng cần thiết dựa trên mục tiêu dự án.
- Thảo luận và thiết lập kế hoạch phát triển kỹ năng.
- Cung cấp khóa học đào tạo và cơ hội thực hành.
- Đánh giá và phản hồi định kỳ.
- Khuyến khích chia sẻ kinh nghiệm.
- Theo dõi, động viên và hỗ trợ thường xuyên.
4. Nuôi dưỡng văn hoá “muốn làm việc”
Cùng với phát triển chuyên môn, việc thúc đẩy tinh thần, xây dựng một thái độ chuyên nghiệp, hào hứng và muốn làm việc cũng là yếu tố quyết định hiệu suất làm việc của đội nhóm.
Nghiên cứu từ Gallup cho thấy những thành viên dự án có thái độ muốn gắn bó với công việc luôn làm việc hiệu suất và hiệu quả hơn 22% so với các cá nhân khác.
Bằng cách dành thời gian lắng nghe và đưa ra các phản hồi kịp thời, đặc biệt là các phản hồi tích cực, người quản lý tạo được môi trường và văn hóa lành mạnh cho đội nhóm của mình.
5. Tối ưu lợi ích từ tự động hóa – người bạn tốt nhất của hiệu suất và hiệu quả công việc
Việc hiểu và sử dụng hợp lý hệ thống tự động hóa quy trình công việc tạo ra sự khác biệt lớn trong hiệu suất quản lý dự án. Để làm được điều này, người quản lý cần tránh các sai lệch có thể nằm ở ngay giai đoạn đầu khi dự án bắt đầu tiếp cận và tìm kiếm công cụ tự động hoá. Điển hình là việc lựa chọn công cụ theo cảm tính, ít có sự nghiên cứu và so sánh kỹ lưỡng về cách thực hiện, chi phí hoặc hiệu suất khi áp dụng. Khi đã chọn được công nghệ phù hợp, bạn cần thiết lập kế hoạch triển khai các quy trình, đào tạo các thành viên trong dự án để có thể tương tác với hệ thống tự động mới. Cuối cùng, bạn sẽ cần thử nghiệm, tối ưu hoá và tinh chỉnh công nghệ sao cho phù hợp với thực tế dự án của mình.
Lập kế hoạch tài nguyên và 5 kỹ thuật tối ưu nguồn tài nguyên dự án
Kết
Với cái nhìn tổng quát hơn, bạn đã có đáp án cho câu hỏi đâu là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự bền vững và thành công của dự án. Thực chất, tùy theo tính chất đặc thù từng ngành nghề, người quản lý và các bên liên quan sẽ có các ưu tiên khác nhau, nhưng tựu chung đều mong muốn công việc trong dự án được thực hiện hiệu suất, và vẫn đảm bảo tính hiệu quả và năng suất. Và chắc chắn, nhiệm vụ tối ưu các yếu tố trên không chỉ dành riêng cho người quản lý. Trong phần tiếp theo của bài viết này, chúng tôi sẽ tiếp tục gợi ý các nhiệm vụ cho từng thành viên trong dự án cải thiện năng suất, hiệu suất và hiệu quả khi thực thi công việc.
