Điều gì giúp đội nhóm của bạn đi xa và đi nhanh cùng nhau?
Đó là sự đồng lòng.
Các lãnh đạo hiểu rõ điều này nhưng lại khó duy trì được sự đồng lòng cho một dự án. Bởi dự án thường là nơi các cá nhân chưa thực sự gắn bó sâu sắc. Họ thường tập hợp trong một thời gian nhất định để hoàn thành mục tiêu. Từ đây, các khác biệt cá nhân có thể là mầm mống của xung đột. Ở mức độ tiêu cực và dai dẳng, các xung đột này dẫn đến hiệu suất thấp và văn hoá nhóm tiêu cực.
Bài viết hôm nay giúp bạn xây dựng và duy trì sự đồng lòng trong đội ngũ bằng cách:
- Nhận biết xung đột tích cực và xung đột gây ra căng thẳng, giảm hiệu suất.
- Giảm thiểu xung đột bằng việc triển khai văn hóa cởi mở và hòa nhập.
- Giải quyết xung đột nhóm bằng cách tìm ra giải pháp dung hòa mong muốn các bên.
Xung đột nhóm là gì?
Xung đột nhóm là tình trạng xảy ra mâu thuẫn hoặc xung khắc giữa các cá nhân hay các nhóm nhiều cá nhân với nhau. Xung đột ở đây không nhất thiết là những “drama công sở” kịch tính. Nó có thể xuất hiện ở đội nhóm của bạn theo nhiều cách khác nhau, đôi khi là lời to tiếng, đôi khi ngấm ngầm khó nhận biết.
Nhưng ở cách thức nào, xung đột cũng sẽ dẫn đến nhiều hệ quả:
- Cá nhân kiệt sức và căng thẳng.
- Đội ngũ giảm hiệu suất làm việc.
- Tinh thần đoàn kết và sự tin tưởng giảm sút.
Xung đột nhóm có thực sự xấu không?
Xung đột nhóm cũng bao gồm các “bất đồng quan điểm” trong quá trình giao tiếp và làm việc.
Tuy nhiên, sự bất đồng là một phần quan trọng và bắt buộc phải có trong đội nhóm để tránh sự tự mãn của cá nhân và tạo cảm hứng cho những ý tưởng đột phá được xây dựng từ nhiều góc nhìn trái chiều.
Như vậy, nếu “xung đột” mà bạn thấy chỉ ở mức độ bất đồng cần thiết, thì các xung đột có tính tích cực. Nhưng vấn đề sẽ khác xa khi bạn bắt đầu nhầm lẫn hoặc phớt lờ những nhận xét, bình luận và những hành vi có tính “gây hấn” khéo léo khó nhận ra của các thành viên. Đây là các dấu hiệu để người quản lý biết đâu là lúc đội nhóm của mình bắt đầu có các xung đột thực sự tiêu cực và cần phải giải quyết.
Nhận biết các nguyên nhân gây ra xung đột nhóm
Harvard Business Review đã thực hiện một khảo sát về xung đột nhóm từ hơn 1000 người lần đầu làm quản lý và cấp dưới của họ tại 76 công ty trên toàn thế giới. Khảo sát đã xác định các nhóm nguyên nhân gốc rễ gây ra 91% xung đột trong tổ chức, bao gồm:
| Nguyên nhân | Tỉ lệ |
| Sự khác biệt trong giao tiếp | 39% |
| Mong đợi khi giao việc không rõ ràng | 14% |
| Các ràng buộc về thời gian không hợp lý | 16% |
| Kỳ vọng đầu ra không rõ ràng | 22% |
Thực chất, cả 4 nguyên nhân đều bắt nguồn từ các nhóm tính cách và phong cách làm việc khác nhau của thành viên. Mô hình DISC đã chỉ ra rằng:
- Một vài nhóm tính cách có xu hướng thẳng thắn, đôi khi bốc đồng…
- Một vài nhóm tính cách e dè hơn, hài hoà hơn…
Và những cuộc xung đột thường được khơi mào từ các bên có nhóm tính cách mạnh mẽ hơn. Chung quy lại, xung đột xảy ra khi các bên làm việc với nhau nhưng không đáp ứng đúng mong đợi của nhau.
Giảm thiểu xung đột nhóm bằng việc thiết lập văn hóa cởi mở và hòa nhập như thế nào?
Nếu muốn giảm thiểu các xung đột nảy lửa xảy ra, bạn hãy bắt đầu thiết lập một văn hóa làm việc tích cực cho đội ngũ từ những ngày đầu. Văn hóa này cần đảm bảo 3 yếu tố: sự hòa nhập, rõ ràng và cởi mở.
1. Luôn có 3 kênh giao tiếp chính
Giao tiếp thông qua các phương tiện “số” tuy cực kỳ thuận tiện nhưng thường dẫn đến nhiều sai sót và hiểu nhầm. Khi thiếu các tương tác trực tiếp, các đội nhóm remote dễ xảy ra xung đột hơn là các đội nhóm truyền thống.
Phương án tối ưu ở đây là tạo ra 3 kênh giao tiếp khác nhau cho các mục đích khác nhau, và đặt các quy ước:
- Nếu thông tin cần chia sẻ không có tính nhạy cảm hoặc không yêu cầu phản hồi: Hãy sử dụng email. Bạn cũng cần lưu ý cho đội nhóm trước khi nhấn Gửi, tự hỏi liệu người nhận có thắc mắc sau khi đọc email, liệu giọng văn của bạn có thể khiến người nhận hiểu sai lời nói của bạn hay không.
- Nếu thông tin cần được phản hồi liền mạch: Hãy dùng ứng dụng Chat, hoặc gọi điện.
- Nếu nhận thấy tình huống khẩn cấp hơn, như có nhiều thông tin sai lệch, cần thảo luận về một chủ đề nhạy cảm, hoặc đưa ra tin không tốt, hoặc có một cuộc tranh luận nghiêm túc: Hãy gọi điện video hoặc gặp mặt trực tiếp. Việc này giúp bạn và các thành viên khác “đọc” được ngôn ngữ cơ thể của nhau và đánh giá phản ứng của họ khách quan hơn.
2. Chỉ rõ “Tôi mong đợi…” điều gì về hiệu suất của nhau
Vấn đề thiếu rõ ràng khi uỷ quyền, giao việc không chỉ nằm ở người quản lý, mà còn nằm ở các thành viên khi cộng tác với nhau.
Nghĩa là mọi người thường đưa ra các mong đợi rất mở. Thành viên phụ trách công việc không phân biệt được rốt cuộc thế nào là sự khác biệt giữa một kết quả “tốt” với một kết quả “ổn”, dẫn đến các hiểu lầm, thực hiện sai.
Khi đặt mục tiêu công việc, bạn hãy bắt đầu bàn giao những tiêu chí của một công việc đạt yêu cầu, trên yêu cầu, dưới yêu cầu… Ví dụ như:
- A đạt hiệu suất và hiệu quả công việc Tuyển dụng khi…
- A thể hiện hiệu suất và hiệu quả công việc Tuyển dụng ở mức khả quan khi…
- A thực hiện công việc Tuyển dụng dưới mức thỏa đáng khi…
3. “Deadline công việc của thành viên liệu đã thực sự hợp lý?”
Nhiều tình huống “dở khóc dở cười” xảy ra thế này: Bạn giao cho thành viên phụ trách công việc Gửi báo cáo công việc hàng tuần, cần thực hiện trong vòng 3 tiếng đồng hồ. Nhưng trong 3 tiếng này, thành viên phụ trách cũng đang được yêu cầu ưu tiên các công việc khác như “Setup quảng cáo Facebook” và “Chuẩn bị bài thuyết trình cho chiến dịch backlinks”. Vậy là bạn nghĩ rằng thành viên này không đáp ứng deadline công việc.
Giải pháp ở đây là:
- Sử dụng các phần mềm quản lý công việc để giao việc và giao deadline cụ thể, tránh các hiểu lầm, dẫn đến xung đột.
- Sắp xếp thời gian hàng tuần của bạn để xem xét các việc sau:
- Có nhiệm vụ nào thành viên đang thực hiện lặp đi lặp lại cần được thực hiện hiệu quả hơn không?
- Có phải họ đang dành quá nhiều thời gian cho những yêu cầu đặc biệt khiến kế hoạch của họ bị mất cân bằng?
- Làm thế nào để giúp thành viên cân bằng giữa công việc, cuộc sống và tổ chức khối lượng công việc của họ hợp lý hơn?
4. Cho đội nhóm biết rằng họ đang được “an toàn tâm lý”
“An toàn tâm lý” (psychological safety) hiểu rộng ra có nghĩa là “niềm tin chung của các thành viên rằng đội nhóm này an toàn khi chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân”.
Các đội nhóm xây dựng tốt văn hoá “an toàn tâm lý” sẽ nhận ra rằng một đội nhóm tốt nhất không phải là một nhóm mắc ít sai lầm nhất. Mà đây là những nhóm mà sai lầm có thể được coi là bài học kinh nghiệm trong ngưỡng cho phép.
Lãnh đạo hãy bắt đầu thực hành văn hoá này bằng việc tiên phong bày tỏ các suy nghĩ, ý kiến và cho phép đội nhóm thoải mái thảo luận. Ví dụ như trong các cuộc họp, bạn hãy thử mở đầu bằng cách chia sẻ một điều cá nhân hoặc thừa nhận một sai lầm mà bạn đã mắc phải. Từ đó, bạn tạo sự thoải mái cho thành viên nêu ý kiến của họ mà không lo ngại các phán xét hay đánh giá tiêu cực.
Giải quyết xung đột nhóm như thế nào để đáp ứng mong đợi mọi thành viên?
Dù đã thiết lập văn hóa hòa nhập và cởi mở nhưng xung đột nhóm vẫn xuất hiện, hoặc rõ ràng hoặc ngấm ngầm… Vậy cách giải quyết xung đột nhóm như thế nào để không để lại sự ức chế về sau cho bất cứ thành viên nào?
Hãy bắt đầu trả lời 3 câu hỏi:
1. Nên dùng quyền lực của bạn hay trở thành người hòa giải để giải quyết xung đột nhóm?
Thông thường, trở thành người hòa giải là lựa chọn tối ưu hơn trong mọi cuộc xung đột. Một người hoà giải sẽ trao quyền và sự tin tưởng để thành viên tự giải quyết xung đột của mình một cách hiệu quả.
Ngược lại, nếu bạn tận dụng quyền lực của mình và ra lệnh cho thành viên phải làm điều gì đó, thành viên sẽ không học được gì về cách tự giải quyết xung đột. Đồng thời, bạn sẽ dần quản lý vi mô hoặc can thiệp sâu vào quyền tự chủ và trách nhiệm của nhóm.
Tất nhiên cũng sẽ có tình huống cần bạn sử dụng quyền lực của mình để quyết định cách giải quyết xung đột. Ví dụ như nếu xung đột xảy ra có liên quan đến các vấn đề chính sách quan trọng của phòng ban hoặc dự án, có các rủi ro sắp xảy ra hoặc tất cả các cách giải quyết đều không tối ưu để giải quyết xung đột, bạn cần ra lệnh. Nhưng những trường hợp này thuộc số ít.
2. Nên công khai hay giữ riêng tư cuộc gặp mặt giải quyết xung đột?
Mục tiêu của cuộc gặp mặt các bên xung đột là để hiểu quan điểm của cả hai người. Người này nói gì và người kia bác bỏ ra sao, và động cơ thực hiện các hành vi đó của họ là gì… Gặp mặt công khai ở một khía cạnh sẽ giúp đảm bảo tính khách quan cho cuộc trò chuyện. Nhưng trên thực tế, giữ buổi gặp gỡ này riêng tư thường là phương thức được lựa chọn.
Phương pháp này tôn trọng tất cả những người có liên quan, càng ít thành viên biết đến các xung đột của thành viên càng tốt. Từ đó, nhóm có cảm giác an toàn hơn, dễ dàng bày tỏ thật lòng các nỗi thất vọng hơn.
Nhưng khi gặp gỡ các cá nhân riêng tư, hãy tỉnh táo vì bạn chỉ nghe được thông tin từ một chiều. Bạn cần áp dụng kỹ thuật phân biệt một quan điểm bất kỳ là “Sự thật hay Câu chuyện”. “Sự thật” là những điều đã thực sự xảy ra. Mặt khác, “câu chuyện” là cách giải thích cá nhân của một thành viên về các việc đã xảy ra.
Việc tách biệt “câu chuyện” khỏi “sự thật” có thể giúp bạn tránh kết luận vội vàng khi đứng ở vai trò hoà giải. Điều này cũng có thể hỗ trợ bạn bày tỏ quan điểm của mình khách quan trong một tình huống xung đột cụ thể.
3. Nên hoà giải thế nào để đáp ứng mong đợi tất cả các bên liên quan?
Lúc này, hãy đóng vai trò như một người coach cho các thành viên để làm rõ những kỳ vọng cho cả hai. Một số câu hỏi mà bạn có thể áp dụng để hỏi từng thành viên trong xung đột, tập trung vào “công việc” hơn là tập trung vào “con người” là:
- Bạn nghĩ rằng quan điểm của bạn có đóng góp tích cực cho tình huống cộng tác vừa rồi không?
- Có thời điểm nào bạn thấy mình có thể đã phản ứng quá mức không?
- Bạn nghĩ chúng ta cần làm gì để cải thiện tình hình này?
- Bạn mong đợi gì từ thành viên còn lại trong thời gian sắp tới?
Khi các thành viên trả lời những câu hỏi này, họ sẽ bắt đầu nhìn nhận và thấu hiểu quan điểm của nhau. Điều này giúp mở ra không gian cho sự đồng cảm và tôn trọng lẫn nhau. Đồng thời cung cấp cơ hội để khám phá các giải pháp hoà giải cuối cùng.
Xây dựng đội ngũ hiệu suất cao từ 3 đặc tính nổi bật
Kết
Việc giảm thiểu và giải quyết xung đột nhóm đòi hỏi các lãnh đạo vận dụng phần lớn các nhóm kỹ năng trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence). Nhờ trực giác, hay khả năng tự nhận thức và đồng cảm, người quản lý mới biết đâu là những xung đột có lợi để thúc đẩy, và đâu là những xung đột có hại để giải quyết. Với nhóm xung đột tiêu cực, phương thức giảm thiểu và giải quyết mà không để lại các cảm giác “ấm ức” hoặc “không bằng lòng” về sau chính là dung hòa các mong đợi cá nhân trong văn hoá đội nhóm.
