Lãnh đạo nào cũng ý thức được “nhân lực là xương sống của doanh nghiệp” để cố gắng thu hút và duy trì nhân lực chất lượng trong team theo thời gian. Vì nếu làm không tốt và để cho nhân sự “ra-vào team” liên tục, team không những bị gián đoạn công việc, mất tinh thần, mà còn thâm hụt một khoảng chi phí thay thế nhân sự rất lớn – có thể lên đến 50-60% lương thưởng hàng năm của nhân viên cũ (gồm chi phí tuyển dụng, đào tạo, lương bổng… và chi phí tổn thất do mất mát các loại kiến thức tạo ra doanh thu trong team).
Vấn đề là nhiều lãnh đạo lại chỉ tập trung vào yếu tố đãi ngộ để giữ chân nhân tài giữa một thị trường lao động siêu cạnh tranh như hiện tại. Và sự thật là dù đãi ngộ cao, nhân viên vẫn nghỉ việc, với rất nhiều lý do khiến bạn phải bất ngờ.
Bài viết hôm nay sẽ giúp bạn tìm ra lời giải cho vấn đề này bằng cách lần lượt đi qua:
- Định nghĩa đúng đắn của giữ chân nhân tài.
- 2 điều kiện cốt lõi để một nhân viên muốn ở lại với doanh nghiệp.
Giữ chân nhân tài không phải là giữ chân tất cả nhân sự
Nếu bạn cho rằng giữ chân nhân tài là làm sao cho tỉ lệ nhân viên nghỉ việc thấp nhất có thể, thì nó không chính xác.
Định nghĩa trên cần phải hiểu chính xác như thế này:
Giữ chân nhân tài là làm sao để tỉ lệ nhân viên phù hợp ở lại doanh nghiệp cao nhất có thể. Hay nói theo cách khác, doanh nghiệp cần làm sao để giữ chân những nhân sự phù hợp nhất với doanh nghiệp, chứ không phải giữ chân tất cả nhân sự.
Vậy nên khi team bạn đột nhiên có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao, hãy nhìn nhận và phân tích xem đó là những nhân viên phù hợp hay không phù hợp rời đi:
- Nếu là nhân sự phù hợp rời đi, vấn đề nằm ở việc bạn giữ chân nhân tài chưa hiệu quả.
- Nếu là những nhân viên không phù hợp rời đi, thì cần quay lại tìm vấn đề ở khâu thu hút và sàng lọc nhân tài của mình.
Hiểu rõ được khái niệm này, bạn sẽ tiết kiệm được một số chi phí và công sức để xây dựng đội ngũ của mình.
Vậy đâu là yếu tố cốt lõi giúp nhân sự phù hợp không rời bỏ doanh nghiệp?
Xây dựng đội ngũ hiệu suất cao từ 3 đặc tính nổi bật
Nhân tài sẽ không rời đi nếu họ cảm thấy hạnh phúc
Nói như vậy là bởi cốt lõi của quá trình giữ chân nhân tài nằm ở việc làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng và được quan tâm một cách toàn diện nhất khi làm việc.
Nếu nhân viên cảm thấy hạnh phúc, họ sẽ không rời đi. “Hạnh phúc” ấy thật ra bao gồm nhiều yếu tố:
- Nhân viên có nhận được thu nhập đủ cho cuộc sống và việc phát triển của họ hay không.
- Nhân viên có nhìn thấy sự phát triển của bản thân khi gắn bó với doanh nghiệp hay không.
- Nhân viên có nhìn thấy tương lai và tầm nhìn thực tế của công ty không.
- Nhân viên có bị môi trường làm việc gây nên những cảm xúc tiêu cực hay không.
Nếu bạn thiết lập hiệu quả 2 điều kiện dưới đây, % nhân tài phù hợp ở lại doanh nghiệp sẽ cải thiện đáng kể.
Điều kiện cần để giữ chân nhân tài – đưa ra một mức lương xứng đáng
Mức lương xứng đáng là mức lương được trả dựa trên một tiêu chuẩn hợp lý trong thị trường lao động, chứ không mang tính cảm tính hay ước tính. Hãy xây dựng một hệ thống lương CHUẨN để trả lương cho nhân sự của mình theo hệ thống lương 3P – tương đương với 3 chữ P như sau:
- P1 – Pay for Position: Trả lương theo vị trí công việc. Lãnh đạo hãy tham khảo mặt bằng trả lương ở các doanh nghiệp cùng lĩnh vực, và dùng ngân sách chi lương cố định để trả cho các nhân viên có vị trí giống nhau.
- P2 – Pay for Person: Trả lương theo năng lực, kinh nghiệm và thái độ của người đảm nhiệm vị trí. Lãnh đạo dùng khung đánh giá năng lực để trả lương cho từng mức năng lực của nhân viên.
- P3 – Pay for Performance: Trả lương theo kết quả công việc của nhân viên. Người lao động được trả lương hoặc thưởng dựa trên hiệu suất công việc và lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.
Khi kết hợp 3 chữ P này lại, bạn sẽ tìm được một mức chuẩn để trả lương cho nhân viên. Ví dụ, nếu:
- P1 của nhân viên là 10 triệu đồng.
- P2 của nhân viên là 5 triệu đồng.
- P3 của nhân viên là 5 triệu đồng.
Thì thu nhập của nhân viên trong tháng là P = P1 + P2 + P3 = 20 triệu đồng, có thể được trả dưới nhiều hình thức như lương, thưởng năng lực, các khoản phụ cấp…
Tùy theo quy mô và chiến lược của doanh nghiệp, bạn có thể linh hoạt điều chỉnh % của từng chữ P trong mô hình này.
Ví dụ như:
- Nếu là doanh nghiệp hoạt động lâu năm, đã ổn định và phạm vi công việc của nhân viên được xác định rõ ràng: Hãy chi trả lương tập trung nhiều hơn vào vị trí công việc. Ví dụ như trọng số cho P1 có thể là 50%, P2 chiếm 25%, P3 chiếm 25% tổng mức thu nhập của nhân viên.
- Nếu doanh nghiệp cần nhân viên của mình thực thi những công việc có tính chuyên môn đặc thù hoặc cần những kỹ năng cá nhân riêng biệt: Hãy chi trả lương tập trung vào năng lực cá nhân. Ví dụ như trọng số cho P2 có thể là 50%, P1 chiếm 25%, P3 chiếm 25% tổng mức thu nhập của nhân viên.
- Nếu doanh nghiệp hoạt động trong các ngành tăng trưởng nhanh, năng động và cần khả năng linh hoạt để thích nghi: Hãy tập trung thu nhập của nhân viên vào kết quả công việc. Lúc này P3 có thể chiếm 50%, P1 chiếm 25%, P2 chiếm 25% tổng mức thu nhập của nhân viên.
Cùng với những thiết lập điểm chuẩn cho mức lương này, bạn cũng cần bước ra giao tiếp trực tiếp với nhân viên và thị trường bên ngoài để biết được mức lương như vậy là đã thực sự xứng đáng hay chưa:
- Mức lương bạn đưa ra liệu đã khớp với mong đợi của nhân viên hay chưa?
- Mức lương này so với thị trường có quá cao hay quá thấp không?
- Mức lương từ thấp nhất đến cao nhất mà doanh nghiệp có thể chi trả cho một vị trí là bao nhiêu?
Kết hợp 3 yếu này với hệ thống lương 3P, bạn đã hoàn thành điều kiện cần để nhân viên cảm thấy “happy” khi làm việc và không “đứng núi này trông núi nọ” khi so sánh mức lương của họ với bên ngoài.
Điều kiện đủ để giữ chân nhân tài – cá nhân hóa trải nghiệm làm việc của nhân viên
Trên thực tế, trong một cuộc khảo sát của Oxford Economics, 49% số nhân viên được khảo sát nói rằng họ sẽ nghỉ công việc hiện tại để tìm một công việc khác có mức lương thấp hơn, để đổi lấy một môi trường và văn hóa doanh nghiệp tốt hơn.
Vậy mới thấy cách nhìn của nhân viên về lương thưởng đã có nhiều thay đổi đáng kể. Và những điều kiện về môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp mới là điểm cốt lõi giữ chân họ. Rất nhiều lãnh đạo hiểu được điều này, nhưng cách họ cải thiện văn hóa doanh nghiệp thông qua các khóa học online hay khóa đào tạo ngắn hạn cho nhân viên… không thay đổi được tỉ lệ nhân viên nghỉ việc.
Và đây là điều phần lớn các lãnh đạo chưa làm hiệu quả: Cá nhân hóa trải nghiệm làm việc cho từng nhân viên theo nhu cầu, định hướng và sở thích của họ.
Việc cá nhân hóa trải nghiệm này cần tập trung vào 2 khía cạnh: Một là quan tâm đến cách làm việc hiệu quả nhất của nhân viên và hai là làm sao để nhân viên nhìn thấy định hướng làm việc rõ ràng của họ trong doanh nghiệp.
1. Tạo ra môi trường làm việc hiệu quả tùy theo nhu cầu của 5 nhóm tính cách nhân viên
Không phải cứ xây dựng văn hóa tích cực và đi kèm nhiều hình thức phúc lợi là đã đúng, quan trọng là những điều này có phải là những gì nhân viên của bạn cần hay không.
Bạn hãy cá nhân hóa những phúc lợi và văn hóa ấy theo 5 nhóm tính cách phổ biến sau của nhân viên. Nó tương ứng với 5 nhóm nhu cầu riêng biệt, được tổng hợp bởi MCKinsey:
- Nhóm 1 – nhóm nhân viên “truyền thống”: Là nhóm nhân viên ưa thích sự ổn định và sự thăng tiến rõ ràng, môi trường làm việc hỗ trợ nhau và được tiếp xúc với lãnh đạo giỏi giang. Những người này thường không nghỉ việc trong các giai đoạn công ty gặp khủng hoảng.
Đây là nhóm nhân viên mà lãnh đạo dễ dàng giữ chân mà không cần phải tốn kém quá nhiều công sức “cá nhân hóa”. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại họ không còn xuất hiện quá nhiều do sự thay đổi trong thị trường lao động, buộc các lãnh đạo phải cân nhắc thu hút và giữ chân các nhóm tính cách khác.
- Nhóm 2 – nhóm nhân viên “Do-It-Yourself”: Đây là nhóm tính cách phổ biến nhất, có độ tuổi từ 25-45 tuổi. Ngoài công việc hành chính, nhóm nhân viên này đã bắt đầu công việc kinh doanh riêng hoặc làm freelancer. Vì lý do này nên họ coi trọng tính linh hoạt, tính ý nghĩa của công việc và một mức thu nhập xứng đáng. Để giữ chân nhóm nhân tài này, lãnh đạo cần tạo ra môi trường làm việc linh hoạt giờ giấc với các phúc lợi hấp dẫn. Đồng thời cần nêu rõ mục đích của công việc họ phụ trách là gì, giúp nhân viên “on the same page” với doanh nghiệp. Chỉ khi thực sự biết bản thân có đóng góp ý nghĩa, những nhân viên có 2-3 nguồn thu nhập này mới cống hiến hết mình và không chủ quan khi làm việc trong team của bạn.
- Nhóm 3 – nhóm nhân viên với “chủ nghĩa lý tưởng”: Phần lớn nhóm này là các bạn khá trẻ, thuộc Gen Z. Họ đặt sự linh hoạt lên hàng đầu để phù hợp với lịch học thêm hoặc sở thích cá nhân. Với tính cách và lứa tuổi như vậy, đa phần họ mong muốn một công việc hybrid, có định hướng rõ ràng và giúp họ có cơ hội phát triển bản thân. Để giữ chân nhóm nhân tài này, hãy để họ được làm việc linh hoạt và quản lý họ theo hướng kết quả chứ không giám sát từng đầu việc. Đồng thời, trong việc đào tạo và giao việc, bạn có thể lựa chọn những đầu việc có tính rủi ro và ảnh hưởng thấp để nhân viên có cơ hội thực hành và phát triển chuyên môn. Ví dụ như tạo điều kiện cho một nhân viên thích thuyết phục người khác thực hành ngay một buổi pitching trong buổi họp của team. Hoặc giao cho một bạn nhân viên Marketing có tính sáng tạo cao thêm các thử thách nghiên cứu phương án tăng số lượng người theo dõi trên kênh…
- Nhóm 4 – nhóm nhân viên “chăm sóc”: Chủ yếu là phụ nữ ở độ tuổi từ trẻ đến trung niên và thường là những người cần phải chăm sóc gia đình. Nhóm nhân viên này cũng cần sự linh hoạt, đề cao tính “work-life balance” để cân bằng giữa công việc và gia đình. Đối với nhóm nhân viên này, lãnh đạo cần tập trung bổ sung các gói phúc lợi (chẳng hạn như dịch vụ chăm sóc trẻ em tại nhà, dịch vụ dọn dẹp nhà cửa, bảo hiểm cho các thành viên trong gia đình…) nhằm giúp họ giảm bớt gánh nặng ở nhà. Từ đó, họ có cảm giác an tâm hơn, tập trung hơn và muốn đóng góp cho team nhiều hơn.
- Nhóm 5 – nhóm nhân viên “vừa làm việc vừa thư giãn”: Bao gồm những nhân viên đã nghỉ hưu sớm hoặc nhân viên có năng lực nhưng không mang tâm lý quá quan trọng công việc của bản thân. Tuy nhiên, nhóm nhân viên này có thể được thu hút để quay trở lại làm việc bằng các công việc mang tính mục đích cao như nghiên cứu thị trường, nghiên cứu chiến lược, đưa ra một quyết định lớn, hoặc 1 công việc có tính ảnh hưởng với team bạn. Lãnh đạo cần ưu tiên làm việc linh hoạt và môi trường làm việc thân thiện cho nhóm nhân viên này.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
2. Cá nhân hóa lộ trình phát triển của nhân viên thông qua công cụ CDP
Mảnh ghép cuối cùng để hoàn thiện quá trình giữ chân nhân tài là giúp nhân viên nhìn rõ lộ trình phát triển của họ khi đồng hành với team. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là bạn chỉ xây dựng 1 lộ trình chung và áp dụng cho mọi nhân sự cùng phòng ban hoặc cùng vị trí. Hãy cá nhân hóa lộ trình ấy tùy vào định hướng và điểm mạnh, điểm yếu của nhân sự để thúc đẩy sự cam kết gắn bó với lộ trình.
CDP (Career Development Plan – Kế hoạch phát triển sự nghiệp) là công cụ lý tưởng có thể giúp bạn thực hành việc cá nhân hóa lộ trình phát triển này.
CDP giúp bạn và nhân viên cùng nhau thiết kế một kế hoạch phát triển, trong đó bao gồm:
- Mục tiêu ngắn hạn (4-6 tháng tới).
- Mục tiêu dài hạn (2-5 năm tới).
- Các kỹ năng và kinh nghiệm hiện tại.
- Kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu trên.
- Hỗ trợ từ phía doanh nghiệp giúp nhân viên phát triển sự nghiệp.
Để bắt đầu xây dựng CDP cho nhân viên, lãnh đạo và nhân viên cần ngồi lại với nhau để xác định những mục trên theo quy trình sau:
Bước 1 – Làm rõ kinh nghiệm và kỹ năng hiện tại của nhân viên: Lãnh đạo lắng nghe chia sẻ từ nhân viên để xác định kinh nghiệm của họ trước đây là gì, họ thích gì, không thích gì, họ mạnh những kỹ năng nào, động lực làm việc của họ là gì… Nhờ vậy mà 2 bên cũng đánh giá được vị trí hiện tại của nhân viên liệu đã hợp lý hay chưa và đưa ra các thay đổi.
Bước 2 – Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của nhân viên: Nhân viên có thể là người tự đặt ra những mục tiêu cá nhân của mình trước (sẽ phát triển tới vị trí nào, mong muốn học thêm những kỹ năng nào…). Lãnh đạo lúc này giống như một người coach đặt ra các câu hỏi và những gợi ý xoay quanh những mục tiêu này giúp nhân viên hiểu rõ định hướng phát triển thực sự của mình.
Ví dụ như mục tiêu dài hạn của một nhân viên Business Analyst có thể là trở thành Project Manager sau 4 năm làm việc. Các mục tiêu ngắn hạn 4-6 tháng cần được thực hiện ngay để bổ trợ cho mục tiêu dài hạn này bao gồm hoàn thành khóa học Project Management của Google, hoàn thành chứng chỉ IELTS 7.0, tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn về thuyết trình dành riêng cho các bạn Analyst…
Bước 3 – Bắt đầu thực thi CDP: Đây là thời điểm lãnh đạo trao quyền cho nhân viên chủ động tìm ra cách thức phát triển công việc và sự nghiệp của họ. Nhưng song song với trao quyền, bạn cũng cần phải quan sát để đưa ra những góp ý và sửa đổi kịp thời nếu nhân viên chưa làm tối ưu.
Ví dụ, trong quá trình nhân viên Business Analyst trên tham giá các khóa học và training kỹ năng, lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho bạn nhân viên này luyện tập kỹ năng trình bày hoặc khả năng tiếng Anh trong các buổi họp và đưa ra các góp ý, phản hồi. Sau khi nhân viên đã hoàn thành các khóa học và đạt mục tiêu, team cũng có thể hỗ trợ hoàn phí khóa học như một hình thức ghi nhận và tạo động lực cho nhân viên.
Bước 4 – Duy trì CDP: Hoạt động “làm sống” CDP theo thời gian này đóng vai trò then chốt để quyết định bạn và nhân viên có hoàn thành được những gì đã thiết kế ban đầu không. Vì không phải dễ dàng mà tạo được CDP hoàn chỉnh cho 1 nhân viên, đồng thời CDP cũng cần nhiều thời gian để duy trì thì mới thấy hiệu quả.
Hãy theo dõi và điều chỉnh những mục tiêu và những hoạt động cần thực thi nếu trong quá trình làm việc nhân viên có các thay đổi. Một phần mềm quản lý dự án sẽ là không gian lý tưởng để bạn và nhân viên cùng nhau tạo ra CDP, theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh. CDP được duy trì bằng công nghệ vừa giúp bạn tiết kiệm thời gian, vừa luôn được trực quan tại một không gian giúp team bạn không “bỏ ngỏ” những mục tiêu đã hứa hẹn ban đầu.
Cam kết với nhau lộ trình phát triển không chỉ giúp tăng cường sự thỏa mãn và gắn bó của nhân viên với tổ chức. Mà nó còn thúc đẩy họ phấn đấu vì những mục tiêu dài hạn, qua đó cải thiện hiệu suất làm việc và đóng góp cho sự phát triển chung của công ty.
7 mẹo giao tiếp hiệu quả giúp team tìm được tiếng nói chung
Kết
Chúng ta dễ dàng nhận thấy giữ chân nhân tài không chỉ đơn thuần là vấn đề đãi ngộ tài chính. Yếu tố môi trường làm việc tốt và sự phát triển bền vững cho nhân viên là chìa khóa để họ cảm thấy hạnh phúc và gắn bó lâu dài với công ty. Vì vậy, lãnh đạo cần chú trọng vào việc xây dựng và duy trì một môi trường làm việc chất lượng, nơi mỗi nhân viên có thể nhận thấy giá trị của mình thông qua sự nghiệp được đầu tư một cách bài bản và cá nhân hóa. Đây là cách tiếp cận mang lại lợi ích kép, không chỉ nâng cao hiệu quả kinh doanh mà còn tạo dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
