Một trong những quá trình chuyển đổi khó khăn nhất đối với các nhà quản lý là chuyển từ “thực thi trực tiếp” sang “lãnh đạo”. Phần lớn mọi người thường ở trong trạng thái “ngập lụt công việc”, nhưng lại mang hàng loạt nỗi sợ mất kiểm soát nếu san sẻ công việc cho các thành viên khác:
- Sợ thành viên làm không đạt kết quả.
- Sợ mất nhiều thời gian bàn giao ý tưởng, công việc.
- Sợ không có thời gian đào tạo.
- Sợ giao việc không đúng người.
Những nỗi sợ trên có thể được giải quyết bằng việc thực hiện ủy quyền, giao việc đúng người, đúng việc và đúng phương pháp. Điều này giúp người quản lý trở nên thiết yếu hơn, nhưng không cần tham gia trên từng hoạt động của đội ngũ.
Bài viết này sẽ đi sâu vào hướng dẫn bạn cách thức giao việc và ủy quyền hiệu quả:
- Phân biệt sự khác nhau giữa giao việc và ủy quyền.
- Làm thế nào để giao việc và ủy quyền đúng người, đúng việc?
- Uỷ quyền hiệu quả mà không để lại hệ quả với phương pháp Task Relevant Maturity.
- Vượt qua rào cản nhận thức sai lầm phổ biến về giao việc, uỷ quyền.
Uỷ quyền hay giao việc?
Ủy quyền và giao việc không hoàn toàn giống nhau:
- Giao việc: Là việc phân công nhiệm vụ cụ thể cho một người hoặc nhóm. Người được giao việc chịu trách nhiệm thực hiện công việc theo yêu cầu, nhưng không có quyền lực hoặc quyền quyết định đối với cách thức thực hiện công việc đó.
- Ủy quyền: Không chỉ là phân công nhiệm vụ, mà còn bao gồm việc chuyển giao quyền lực và quyền quyết định liên quan đến nhiệm vụ đó cho thành viên. Người được ủy quyền không chỉ chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ, mà còn chịu trách nhiệm cho mục tiêu và kết quả công việc.
Nhìn chung, các kỹ năng giao việc và ủy quyền mô tả khả năng nhà quản lý phân bổ nhiệm vụ, chuyển giao trách nhiệm cho các cá nhân và hướng dẫn họ hoàn thành. Thực hiện điều này đúng cách sẽ:
- Giúp người quản lý xử lý được khối lượng công việc lớn hơn, giảm tình trạng kiệt sức.
- Tối ưu hóa sự phát triển của mọi thành viên.
- Thiết lập niềm tin “có cơ sở” từ 2 cả phía, nhà quản lý và nhân viên.
Uỷ quyền và giao việc đúng người, đúng việc bằng cách nào?
Nỗi sợ giao việc sai người, sai việc của người quản lý thường bắt nguồn từ mong muốn cầu toàn và hiệu quả công việc ngay tức thì. Nhưng đây là một nghịch lý.
Và bạn cần chấp nhận mức độ kém hiệu quả và thất bại trong thời gian ngắn để đội nhóm có thể làm việc và phát triển lâu dài.
Đương nhiên, mức độ kém hiệu quả này ở trong ngưỡng cho phép, và không dẫn đến các ảnh hưởng nghiêm trọng.
Áp dụng ma trận quyết định thời điểm ủy quyền, giao việc sau đây của tác giả Ranadive có thể hỗ trợ nhà quản lý dung hoà mong đợi “lấy ngắn nuôi dài” trên. Ma trận này kết hợp giữa 2 yếu tố:
- Tầm quan trọng, tính khẩn cấp của công việc: Bạn có thể sử dụng ma trận Eisenhower để xác định cụ thể tính quan trọng và cấp bách của công việc như thế nào. Qua đó ước chừng mức độ sai lầm của công việc mà bạn có thể chấp nhận, hoặc thời gian tối đa bạn có thể dành để đào tạo cho thành viên.
- Tính sẵn sàng của cá nhân (kỹ năng và ý chí): Đây là tham số xác định trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết, và thái độ, động lực của thành viên thúc đẩy hoàn thành công việc được giao.
Ma trận giúp bạn xác định 4 mức độ uỷ quyền, giao việc như sau:
- Mức độ 1 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc thấp, Tính sẵn sàng cá nhân cao: Đây là thời điểm tốt nhất để bạn ủy quyền và có thể không cần hỗ trợ hoặc theo dõi quá nhiều.
Ví dụ, bạn cần uỷ quyền công việc khảo sát danh sách các sự kiện quốc gia sẽ được tổ chức vào năm tiếp theo để chuẩn bị cho chiến dịch truyền thông năm sau của team marketing. Thành viên sắp đảm nhiệm công việc đã có kinh nghiệm 3 năm trong lĩnh vực event, do vậy đây là một việc nằm trong khả năng xử lý của nhân viên này để có một kết quả tốt.
- Mức độ 2 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc thấp, Tính sẵn sàng của cá nhân thấp: Đây cũng là một trường hợp bạn nên ủy quyền công việc, nhưng có sự hỗ trợ ở mức độ vừa phải.
Ví dụ, bạn đang cần hoàn thành công việc kiểm kê và sắp xếp hồ sơ nhân sự. Có thể thấy, mức độ quan trọng của công việc này đủ thấp để cho phép bạn có thể giao việc cho một thành viên fresher và có thể chấp nhận những sai lầm nếu có và cải thiện theo thời gian.
- Mức độ 3 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc cao, Tính sẵn sàng cá nhân cao: Đây là thời điểm bạn cần ủy quyền, nhưng cần theo dõi và hỗ trợ, không được phó thác.
Ví dụ, trong tình huống xử lý một khiếu nại nghiêm trọng của khách hàng VIP, tuy người nhân viên bạn ủy quyền đã có chuyên môn tốt, thái độ cầu thị, nhưng trong suốt quá trình triển khai, bạn vẫn cần theo sát kết quả.
- Mức độ 4 – Tầm quan trọng và tính khẩn cấp của công việc cao, Tính sẵn sàng của cá nhân thấp: Các công việc thuộc nhóm này có tính quyết định đặt cược (big-bet decisions), hoặc có tính quyết định quyết định xuyên suốt (cross-cutting decisions) với dự án của bạn. Ở mức độ này, bạn không nên giao cho bất kỳ ai mà hãy tự đảm nhiệm.
Rõ ràng, kế hoạch phục hồi sự cố rò rỉ dữ liệu khách hàng là một hoạt động mang tính sống còn đối với uy tín của doanh nghiệp, những hoạt động như thế này cần được đảm bảo bởi chính chuyên môn, khả năng giải quyết vấn đề và ứng biến của bạn.
Làm thế nào để uỷ quyền và giao việc đúng cách với Task Relevant Maturity?
Sau khi đã xác định được loại công việc và người cần bàn giao công việc, người quản lý cần xác định cách giao việc và ủy quyền hiệu quả để không để lại những hệ quả nghiêm trọng làm mất uy tín của bản thân.
Phương thức này liên hệ mật thiết đến “tính sẵn sàng” của nhân viên được nhắc đến ở trên. Trong framework về uỷ quyền của CEO Intel – Andrew Grove có tên Task Relevant Maturity (TRM), khái niệm này có tên gọi là “độ trưởng thành” của người nhân viên với loại công việc được giao.
Task Relevant Maturity đề cập đến mức độ kinh nghiệm, kiến thức và tự tin của một cá nhân hoặc một nhóm khi thực hiện một công việc cụ thể. Nó không chỉ đơn thuần là mức độ trưởng thành chung, mà còn liên quan đến các kỹ năng và hiểu biết cụ thể cần thiết cho một nhiệm vụ hoặc dự án nhất định.
Khi áp dụng TRM cho công việc cụ thể bạn cần giao, TRM giúp bạn xác định thành viên ở các mức độ sau để quyết định phong cách quản lý:
Nếu TRM thấp (ít kinh nghiệm, ít kiến thức): Đối với nhóm này, cách tiếp cận hiệu quả là giao việc với các hướng dẫn chính xác và chi tiết.
Việc này càng tường tận càng tốt: mô tả những gì cần phải làm, khi nào làm gì và làm như thế nào… Người quản lý trong tình huống này “hướng dẫn” nhiều hơn là “truyền cảm hứng”.
Nhưng chớ nhầm lẫn cách tiếp cận này với Micro-management (quản lý vi mô) và theo đuổi chủ nghĩa hoàn hảo. Trong một vài trường hợp, quản lý vi mô có thể hữu ích. Nhưng trong quá trình hướng dẫn, bạn nên cho thành viên một vài “khoảng không gian” mà họ thoải mái được đóng góp ý kiến của mình, thay vì tham gia sát sao vào mọi công việc của thành viên.
Nếu TRM trung (kinh nghiệm và kiến thức trung bình): Với nhóm thành viên có TRM trung bình, hãy giao mục tiêu.
Bạn hãy chuyển từ trạng thái “hướng dẫn chi tiết” sang “giao tiếp” để hỗ trợ tinh thần. Lúc này, vai trò của bạn trong đội nhóm tương tự một người coach.
Mục tiêu của bạn là làm rõ ràng những mong đợi của bạn ngày từ đầu khi ủy quyền, tránh việc “tự hiểu” “tự kết luận” dẫn đến các sai sót trong cả quá trình thực thi của thành viên.
Nếu TRM cao (nhiều kinh nghiệm và kiến thức): Đối với nhóm này, bạn hãy để người nhân viên tự xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu.
Người quản lý lúc này gần như chỉ giữ duy nhất một vai trò, là một cổ động viên (cheerleader), mà không tham gia vào quá trình thực thi nữa.
Hãy đảm bảo mục tiêu công việc được các bên thống nhất và thỏa thuận thực hiện. Và khuyến khích họ tự tin để “mơ lớn” hơn bằng cách thức hỏi, phản biện, đàm thoại… liên tục.
Khi nắm bắt được phương thức giao việc và ủy quyền đúng cách, bạn không những thúc đẩy hiệu suất công việc trong team mà còn tự mở ra cánh cửa cho những cơ hội phát triển trong sự nghiệp của mình. Đặc biệt, những lĩnh vực phải xử lý khối lượng công việc lớn và làm việc với nhiều thành viên như quản lý sản phẩm hay phần mềm thì yếu tố này càng được chú trọng.
Đọc thêm: Việc làm product manager lương cao, đãi ngộ tốt trên TopDev ngay!
Những nhận thức sai lầm trong quá trình giao việc và ủy quyền cần tránh?
Để việc thực hiện giao việc và ủy quyền được trôi chảy, bạn cần vượt qua những rào cản tâm lý thường gặp sau:
1. Tư duy cầu toàn khi giao việc:
Đa phần các nhà quản lý có tiêu chuẩn cao sẽ khó an tâm khi để người khác làm công việc của họ. Do vậy, thay vì dành thời gian cho việc phản hồi chất lượng, họ cảm thấy tự làm sẽ dễ dàng hơn.
Bạn cần tránh lối suy nghĩ này vì nó gây ra bầu không khí tiêu cực trong đội ngũ. Nhân viên của bạn không có được sự tin tưởng cần thiết. Hoặc thậm chí tư duy này còn khiến thành viên phụ trách làm việc với tâm thế đối phó, họ nghĩ rằng công việc của mình sẽ bị bạn can thiệp bất cứ lúc nào.
Lối tư duy đúng đắn ở đây là luôn hỗ trợ nhân viên phát triển kỹ năng, chuyên môn của họ bằng các chương trình đào tạo.
Khi khả năng thực hiện công việc của thành viên đạt khoảng 70-80% so với khả năng của bạn, hãy bắt đầu cân nhắc đến giao việc và ủy quyền theo phương thức đã gợi ý ở trên.
2. Tư duy phó mặc khi giao việc và ủy quyền:
Một người quản lý non trẻ thường hiểu nhầm giao việc và ủy quyền chỉ đơn giản là chuyển giao một công việc đến thành viên khác. Nếu tư duy theo cách này, dù áp dụng phương thức Task Relevant Maturity chính xác, bạn vẫn quản lý thành viên của mình hời hợt. Quá trình uỷ quyền giao việc trong đội nhóm của bạn sẽ dần dần chuyển sang trại thái phó mặc (Quản lý vĩ mô – Macromanagement).
Một số nhà quản lý lại cố tình thực hiện điều này vì sợ chịu trách nhiệm. Họ ủy thác hoàn toàn công việc cho thành viên và nghĩ rằng mình không có trách nhiệm trong trường hợp công việc thất bại. Thực chất, với tư cách là một nhà lãnh đạo, mọi thành công và mọi thất bại đều thuộc về bạn.
Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo thực thụ trong quản lý dự án?
Kết
Giao việc và ủy quyền là nghệ thuật phát triển đội ngũ thông qua sự tin tưởng và nắm bắt thời điểm và phương thức giao việc phù hợp. Nếu thực hiện tốt, người quản lý sẽ nâng cao được hiệu suất, năng suất và năng lực lãnh đạo của bản thân. Đồng thời trao cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân cho đội ngũ. Sự phát triển toàn diện này là nền tảng vững chắc cho một tổ chức mạnh mẽ trước mọi biến động của thị trường và kinh doanh.
