Một “nỗi đau” phổ biến của các nhà quản lý là thiếu một loại nguồn lực đặc biệt: thời gian. Vài người trong số họ rơi vào trạng thái bận rộn ngày đêm, cả về hoạt động lẫn suy nghĩ. Nếu sự bận rộn ấy đến từ các cơ hội và khách hàng tiềm năng thì không có vấn đề gì to tát. Nhưng nếu nó đến từ việc quá tải công việc và không tận dụng được sức mạnh của một tập thể đồng lòng, cộng tác tốt… thì đó là một tín hiệu đáng báo động về chất lượng đội ngũ.
Bài viết hôm nay gợi ý giúp bạn với vai trò người quản lý “tháo gỡ” sự bận rộn này bằng cách xây dựng một đội ngũ hiệu suất cao (high-performing team), cộng tác ăn ý hơn với bạn để đưa dự án về đích, bằng cách:
- Hiểu rõ đội ngũ hiệu suất cao là gì?
- Xây dựng 3 mảnh ghép tạo nên đội ngũ hiệu suất cao đồng hành cùng người quản lý.
Đội ngũ hiệu suất cao (high-performing team) được định nghĩa như thế nào?
Các định nghĩa về đội ngũ hiệu suất cao của SHRM và HBR đều nhấn mạnh đó là một nhóm các cá nhân có các đặc tính sau:
- Cộng tác hiệu quả: Thành viên phối hợp và hỗ trợ liên tục để cùng hoàn thành công việc, hạn chế các lãng phí.
- Có chuyên môn: Dự án thu hút và duy trì được các nhân tài sở hữu chuyên môn phù hợp với dự án và liên tục định hướng phát triển chuyên môn dài hạn.
- Giao tiếp minh bạch và tin tưởng: Đội ngũ có mục tiêu chung, có hiểu biết chung về nhau, có cảm giác an toàn về mặt tâm lý khi làm việc hoặc chia sẻ.
Vậy mấu chốt của một đội ngũ hiệu suất cao là làm sao để vừa thiết kế hiệu quả các chuỗi quy trình, phương pháp tạo ra kết quả cụ thể, vừa gây dựng được một văn hóa đội nhóm tích cực. Nếu bạn làm tốt việc xây dựng và cải thiện các thành tố này, những phần còn lại trong dự án sẽ dễ điều chỉnh và quản lý hơn.
Thúc đẩy cộng tác rõ ràng nhờ quy trình và uỷ quyền hiệu quả
Các nhà quản lý thường khá tự tin về mức độ hiểu rõ ràng và cộng tác chặt chẽ của đội ngũ sau các thông báo, các văn bản giấy tờ hay quy trình công việc đã đề ra. Thực chất, đa phần các đội nhóm thường ở trong trạng thái này: thành viên khá bối rối và cộng tác rời rạc.
Đội ngũ không biết chính xác họ đang làm gì, họ đóng góp ra sao trong quy trình, chuyên môn của họ phối hợp với chuyên môn của thành viên khác như thế nào.
Nếu muốn rõ ràng trong cộng tác, bạn cần quy nó về 2 khía cạnh:
1. Kế hoạch và quy trình làm việc rõ ràng
Khi xây dựng và truyền đạt kế hoạch và quy trình làm việc, bạn hãy thiết lập “cộng tác” như là một giá trị cơ bản và một nét văn hoá của nhóm. Sau đó, nhấn mạnh với các thành viên khi có thể. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng theo thời gian giá trị ấy sẽ là chất xúc tác mặc định cho thành viên thực hiện mọi công việc.
Các đội nhóm quy mô nhỏ cũng áp dụng phương pháp họp nhanh hàng ngày (daily-standups) để mọi thành viên được cập nhật thường xuyên về tiến độ công việc và thay đổi trong quy trình.
Các cập nhật hay thông tin thực thi công việc trên cũng cần được trực quan hoá trên một không gian, ví dụ như thẻ công việc tại bảng Kanban trong phần mềm quản lý dự án. Nhờ vậy, tiến trình công việc hay vai trò trách nhiệm thành viên không bị chôn vùi ở một nơi nào đó, chỉ có một nhóm nhỏ thành viên nắm bắt được (hay còn gọi là silo thông tin).
2. Uỷ quyền công việc rõ ràng
Điều này khác biệt hoàn toàn với việc bạn giao công việc cho thành viên nào đó và phó mặc quá trình họ thực hiện.
Khi uỷ quyền, bạn cần rõ ràng về trách nhiệm và kỳ vọng để tránh tình trạng “tự hiểu”, “tự kết luận” của đội ngũ. Có nghĩa là, hãy nêu rõ lý do và dụng ý khi bạn cần thành viên của mình hoàn thành công việc này, thay vì chỉ nhắc sơ bộ đến tiến độ công việc hay các lý do liên quan đến khách hàng, lợi nhuận dự án.
Ví dụ như thay vì nói “Anh cần A gửi thông tin này đến khách hàng”, hãy cụ thể “Anh thấy thông tin này hữu ích với khách hàng vì …, A gửi cho khách hàng sớm nhé, muộn nhất là cuối ngày hôm nay”.
Quản lý dự án: Từ kế hoạch đến thực thi hiệu quả
Giữ chân và phát triển nhân tài bằng các chương trình đào tạo
Ngoài môi trường cộng tác rõ ràng và tích cực, việc được phát triển và được đào tạo để thăng tiến là lý do khiến các nhân sự thuộc gen Z và thế hệ Millennial lựa chọn và ở lại một tổ chức, theo một khảo sát của Deloitte. Đây chính là lý do đằng sau câu nói mà người quản lý thường nghe thấy khi tuyển dụng thành viên mới “Em rời dự án cũ vì nhận thấy không thể phát triển thêm được nữa”.
Muốn đội ngũ gắn bó và cống hiến, bạn hãy cho thành viên nhìn thấy những gì họ nhận được, bằng một số gợi ý sau:
- Lan toả thói quen chia sẻ kiến thức và học tập: Có nhiều phương pháp để thành viên được học tập bên cạnh việc hoàn thành các công việc ngắn hạn. Đó có thể là hoạt động chia sẻ kiến thức theo dây chuyền trong dự án (từ các cấp quản lý xuống) trong các buổi họp nhóm. Hoặc các chương trình khuyến khích thành viên đội nhóm đạt được các chứng chỉ chuyên môn và sẽ khen thưởng/hoàn trả phí sau đó.
- Phân biệt tầm quan trọng cao-thấp của công việc để trao cơ hội: Nếu nhìn ở góc độ tích cực, các thất bại sẽ hỗ trợ nhiều cho quá trình học tập. Người quản lý có thể chọn lọc ra đâu là các công việc mà nếu đội ngũ thực hiện không tốt sẽ không ảnh hưởng đến tiến độ hay chất lượng dự án. Sau đó, trao cơ hội thực hành cho thành viên.Ví dụ, nếu thành viên A nói rằng họ mong muốn được phát triển kỹ năng thuyết phục người khác (pitching), bạn có thể tổ chức ngay một hoạt động ngoài giờ với chủ đề “Thuyết phục đồng nghiệp sử dụng một công cụ làm việc mà bạn thấy hiệu quả” để họ thực hành.
Giao tiếp minh bạch, tạo dựng niềm tin
1. Thống nhất mục tiêu chung bằng cách cho đội nhóm biết họ đang làm điều có ý nghĩa
Câu chuyện làm sao để mọi thành viên trong đội ngũ chung phương hướng (on the same page) với người quản lý, với dự án, với khách hàng là đề tài muôn thuở trong việc tìm tiếng nói chung.
Việc người quản lý trình bày cho đội ngũ các lợi ích mang tầm “vĩ mô” của dự án trong thị trường lắm lúc không phát huy tác dụng.
Xu hướng tâm lý những năm gần đây cho thấy điều mà càng ngày các nhân sự càng quan tâm là được làm công việc thực sự có ý nghĩa cho xã hội. Họ không những quan tâm đến lý do của công việc mình đang làm, mà họ còn quan tâm kết quả công việc sẽ phục vụ ai.
Hãy truyền đạt những mong đợi, mục tiêu công việc bằng cách chỉ ra nỗ lực của thành viên ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, người dùng, xã hội… ngoài kia cụ thể như thế nào:
- Thành viên A đang tạo ra sản phẩm để phục vụ ai?
- Sản phẩm của A sẽ giúp thay đổi cuộc sống hay thói quen, ý thức của người khác tích cực như thế nào?
- Nếu A làm tốt, dự án sẽ hoàn thành được những điều nào trong kế hoạch và mục tiêu tổng thể?
Ví dụ như, một nhân sự thiết kế UI/UX sản phẩm phần mềm khi biết việc tạo ra các thiết kế của mình sẽ giúp trải nghiệm người dùng mượt mà, dễ hiểu hơn, sẽ hình thành thói quen phân tích để sử dụng phương pháp thiết kế tối ưu nhất.
2. Khuyến khích hiểu biết chung bằng cách chia sẻ “Manual of Me”
Dù cố gắng thu hút những thành viên có chuyên môn phù hợp và “hợp gu” với đội nhóm của mình như thế nào đi nữa, các nhà quản lý vẫn không thể tránh khỏi việc trong một tập thể, mỗi người sẽ có một tính cách, những khả năng riêng biệt, hay những nhiệm vụ đặc thù…
Nhiệm vụ của người quản lý là giúp cho mỗi thành viên hiểu họ đóng góp các điểm khác biệt trên như thế nào cho bức tranh dự án tổng thể:
- Chuyên môn: Ai làm điều gì giỏi nhất? Chuyên môn nào hỗ trợ chuyên môn nào?
- Công việc được giao: Công việc nào phụ thuộc công việc nào? Đóng góp cho dự án như thế nào?
- Cách thức xử lý công việc: Nên chú trọng đến yếu tố năng suất, hiệu quả, hay hiệu suất, để phù hợp với đặc thù dự án?
- Cách giao tiếp với các bên: Phong cách làm việc của các đồng nghiệp là gì?
Cách thức hiệu quả để thúc đẩy hiểu biết chung trong đội ngũ là sử dụng framework “Manual of Me”. Nó giống như một công cụ mà người quản lý đưa ra, yêu cầu mọi thành viên thẳng thắn chia sẻ, giúp mọi thành viên trong đội ngũ hiểu sở thích, phong cách làm việc, và mong đợi của nhau.
Mỗi thành viên sẽ dễ dàng chia sẻ cho cả đội nhóm biết rằng:
Framework này sẽ hiệu quả hơn nữa nếu như khi tổ chức cuộc họp chia sẻ này, bạn kết hợp với việc đặt câu hỏi và cho phép thành viên liên hệ đến các ví dụ của bản thân khi họ làm ở các công ty trước đây. Sự chia sẻ cởi mở và thẳng thắn này cũng giúp tư duy phân tích & phản biện của đội ngũ được cải thiện.
Ví dụ như sau khi đọc các chia sẻ, bạn sẽ hiểu rõ các động lực, thói quen và nguyên tắc làm việc của từng thành viên:
- Vì sao A thường trình bày mọi thứ bài bản và chi tiết quá mức?
- Vì sao B làm việc hiệu quả hơn khi bạn ấy được cộng tác?
- Vì sao C thích trình bày mọi thứ trực tiếp qua lời nói, mà không thích trao đổi qua các hình thức khác?
Việc trao đổi, chia sẻ theo “Manual of Me” giúp mọi người thấu hiểu và thuận tiện trao đổi công việc cùng nhau. Đồng thời, sự chia sẻ cũng là một trong những cách thức hiệu quả để phát triển kỹ năng giao tiếp chuyên nghiệp tại môi trường công sở – một trong những kỹ năng quan trọng giúp bạn thành công sự nghiệp.
Đọc thêm: Kỹ năng giao tiếp là gì? Làm thế nào để cải thiện giao tiếp hiệu quả?
3. Thúc đẩy cảm giác an toàn tâm lý bằng 2 phương thức
Cảm giác an toàn tâm lý (psychological safety) đơn giản là cảm giác mà các thành viên trong đội ngũ của bạn thấy thoải mái, an toàn khi thắc mắc, khi phản biện một vấn đề, khi mắc lỗi hay khi thể hiện bản thân của họ.
Nhờ có cảm giác này trong đội ngũ, nhiều ý tưởng và quan điểm, hoặc việc hỏi ý kiến của thành viên không bị ngăn cản, các sai lệch về hướng triển khai công việc cũng được phát hiện sớm. Nghiên cứu của HBR còn chỉ ra rằng an toàn tâm lý sẽ quyết định thành viên có thể hiện tối đa tiềm năng của họ hay không, mà không có sự kiềm chế hay sợ sệt.
Muốn tạo ra cảm giác này ở từng thành viên, có 2 phương pháp được nhiều nhà quản lý áp dụng:
- Phương pháp 1 – Tạo bầu không khí tích cực ở nơi làm việc: Xây dựng các nguyên tắc vàng (golden rules) trong giao tiếp để tạo ra một bầu không khí mà mọi thành viên khi lắng nghe chia sẻ sẽ cần tập trung vào cốt lõi “công việc”, thay vì tập trung vào “thành viên” đang phụ trách:
- Lắng nghe tích cực, không có phán xét hoặc ngắt lời.
- Phân tích và đóng góp ý tưởng được đưa ra mà không có sự hoài nghi.
- Phản hồi rõ ràng và liền mạch.
- Phương pháp 2 – Tự người quản lý bắt đầu chia sẻ bằng việc công khai tin tưởng và thừa nhận các khuyết điểm: Đó có thể là những câu chuyện cá nhân về việc bạn đã từng thất bại trong quản lý hay ra quyết định, hoặc những lần không chắc chắn, không có câu trả lời.Cách làm này giúp thành viên nhận thấy rằng thất bại là một phần của quá trình phát triển và không duy trì các “ảo tưởng” hoàn hảo. Qua đó, đội nhóm sẽ ít có cảm giác sợ hãi việc chia sẻ quan điểm hay thử thách bản thân.
Giao việc và uỷ quyền đúng người, đúng việc, đúng phương pháp
Kết
Như vậy, nhận thức rõ ràng về kế hoạch và quy trình, cùng với việc xây dựng một môi trường giao tiếp minh bạch và tin tưởng, có sự an toàn về tâm lý là các chìa khóa quan trọng. Xây dựng tốt các yếu tố này không những giúp đội ngũ phối hợp ăn ý với nhau, với người quản lý, mà còn tạo nền móng vững chắc cho sự thành công chung. Các nhà quản lý phần nào khơi gợi sự đồng lòng và cộng tác trong đội nhóm, đưa mọi dự án về đích với ít lãng phí hơn.
