Tiếp thu và quản lý tri thức không phải là một khái niệm hay kỹ năng mới. Văn hóa này từ lâu đã được thể hiện trong những hành động quen thuộc như truyền lại công thức kinh doanh ở các gia đình thương gia, hay truyền nghề thủ công qua từng thế hệ… Tuy vậy, phải đến những năm 1990, quản lý tri thức mới chính thức được được đưa vào các dự án và được coi là một phương pháp kinh doanh mới. Trong những giai đoạn này, cùng với sự phát triển của công nghệ, kiến thức đã được thu thập, lưu trữ và chia sẻ dễ dàng hơn.
Nhưng cho đến nay, chia sẻ kiến thức, một trong ba hoạt động quan trọng của quản lý tri thức, vẫn còn là một thách thức của nhiều đội nhóm để xây dựng được văn hóa cùng phát triển, tạo các lợi thế cạnh tranh đáng kể. Bài viết hôm nay sẽ giúp bạn:
- Hiểu các loại kiến thức cần chia sẻ trong đội nhóm.
- Nắm được các yếu tố xây dựng văn hóa chia sẻ kiến thức.
- Cải thiện tình trạng tích trữ kiến thức của một số cá nhân trong đội ngũ.
Văn hoá chia sẻ kiến thức trong đội nhóm
Kiến thức được định nghĩa là một tập hợp thông tin, cụ thể là các thông tin có ý nghĩa, kỹ năng hoặc chuyên môn, và liên tục được tạo ra trong các đội nhóm với tính quan hệ và tính bối cảnh cụ thể. Như vậy, chia sẻ kiến thức trong đội nhóm có nghĩa là trao đổi các loại thông tin có ý nghĩa giữa các thành viên, giữa các đội nhóm với nhau phục vụ cho mục đích công việc. Việc hiểu rõ và biết cách chia sẻ kiến thức trong môi trường làm việc trở nên quan trọng, bởi các loại thông tin này đã trở thành một loại tài sản vô hình có giá trị để tạo ra và duy trì các lợi thế của đội nhóm hơn bao giờ hết. Các lợi thế rõ ràng nhất có thể kể đến như là:
- Tạo ra nền tảng cốt lõi cho việc quản trị kiến thức trong đội nhóm, chuẩn hóa quy trình công việc.
- Tăng hiểu biết chung, bồi đắp kiến thức dài hạn cho chuyên môn từng thành viên, giúp tăng hiệu suất làm việc, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu của dự án.
- Xây dựng lòng tin, sự kết nối trong quá trình giao tiếp, cộng tác đội nhóm. Theo Entrepreneur, 80% thành viên trong các dự án được khảo sát coi trọng các yếu tố này hơn là các phúc lợi về ăn uống và sức khỏe.
Đâu là các loại kiến thức cần chia sẻ trong đội nhóm?
Kiến thức được định nghĩa là như vậy, nhưng cũng rộng và khó phân định. Khi phân loại theo cách đơn giản ở môi trường đội nhóm, tất cả thông tin có ý nghĩa trên có thể được phân thành 3 loại chính:
- Kiến thức rõ ràng (Explicit knowledge): Là kiến thức ở dạng cơ bản nhất, dễ dàng thu thập và truyền đạt, thường được chia sẻ thông qua tài liệu, ngôn ngữ, có tính hình thức và hệ thống. Tuy nhiên, loại kiến thức này cần cập nhật liên tục để đảm bảo tính chính xác. Ví dụ như tài liệu hướng dẫn đăng nhập vào phần mềm quản lý dự án mà đội nhóm sử dụng, hay tài liệu hướng dẫn gửi marketing email bằng Mailchimp…
- Kiến thức tiềm ẩn (Implicit knowledge): Là kiến thức có được bằng cách áp dụng loại kiến thức rõ ràng, sau đó dựa trên kinh nghiệm cá nhân, thói quen và cách suy nghĩ cụ thể của mỗi người. Nói cách khác, đây là kiến thức có được bằng cách “học đi đôi với hành”. Bạn có thể bắt gặp loại kiến thức khi được tiếp thu kiến thức lãnh đạo đội nhóm, giải quyết xung đột của một nhà lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm…
- Kiến thức ngầm (Tacit knowledge): Khá giống kiến thức tiềm ẩn, nhưng cho phép thành viên dựa trên kinh nghiệm của chính thành viên và thời gian để thực hành và phát triển. Loại kiến thức này thường khó có thể diễn đạt một cách rõ ràng nhưng tồn tại trong hành động, quy tắc không bằng văn bản, và thói quen. Đây cũng là lý do loại kiến thức này khó được chia sẻ trong đội nhóm, nếu muốn phát triển cần phải tích cực học tập và cố gắng áp dụng vào thực tế. Sau khi đã đạt được, kiến thức ngầm sẽ bao gồm các kỹ năng và bí quyết và trở thành những tài nguyên đặc thù của đội nhóm, khó để các đội nhóm khác bắt chước được, mang lại lợi thế cạnh tranh, sự phát triển bền vững. Một minh họa dễ hiểu cho loại kiến thức ngầm này có thể là khả năng tư vấn và chăm sóc khách hàng khi khách hàng không mô tả được rõ vấn đề họ đang gặp phải của đội ngũ Chăm sóc khách hàng…
3 yếu tố hỗ trợ văn hoá chia sẻ kiến thức trong đội nhóm
Quá trình chia sẻ các loại kiến thức trên bao gồm ít nhất 2 cá nhân. Người sở hữu kiến thức bắt đầu quá trình chia sẻ kiến thức thông qua một hoạt động cụ thể có ý thức hoặc không ý thức, và người nhận kiến thức tiếp thu chủ quan các kiến thức mới. Vậy, nếu không có sự cam kết tham gia hoặc tiếp nhận của người nhận kiến thức, hoặc các yếu tố thúc đẩy quá trình chia sẻ, sẽ khó khăn để xác định rõ kiến thức đã được chia sẻ hay chưa. Toàn bộ đội nhóm cần đảm bảo việc phổ biến các loại thông tin có ý nghĩa một cách thích hợp, bằng các phương tiện được gợi ý như sau:
1. Xây dựng kho kiến thức
Để thu thập và lưu trữ các thông tin có ý nghĩa, chuyên môn hoặc kỹ năng bổ ích cho mục đích chia sẻ, người quản lý và thành viên cần xác định các kiến thức thực sự cần thiết và ghi chú lại, xây dựng được kho kiến thức chung cho đội nhóm. Điều quan trọng là cần tập trung vào các kiến thức mà các cá nhân, các đồng nghiệp của họ và đối tác thực sự cần để hoàn thành công việc trong dự án. Để đảm bảo tính hữu ích, người quản lý và thành viên đội nhóm có thể xây dựng kho kiến thức bằng cách thảo luận về các nhu cầu như việc hoàn thành một số công việc chuyên môn nhất định trong dự án có yêu cầu phải tuân theo một quy trình cụ thể nào không, đâu là các kiến thức cần thiết để thành viên thực hiện dự án, khi có phát sinh thì thành viên cần những kiến thức gì để xử lý công việc… Lúc này người quản lý sẽ tổng hợp được những kỹ năng thiết yếu theo nhu cầu của đội nhóm như là ra quyết định thế nào cho hiệu quả, kỹ năng cộng tác, giải quyết xung đột…
Để hoàn thiện kho kiến thức này, việc phân chia nhân lực để tiếp thu kiến thức từ nhiều nguồn là cần thiết. Khi kiến thức được “cá nhân hóa” và áp dụng vào đúng công việc của từng thành viên trong đội nhóm, tất cả sẽ trở thành kiến thức được đội nhóm sở hữu, không mang tính chất chắp vá hay vay mượn.
2. Thiết lập các kênh lưu trữ kiến thức
Việc lưu trữ các kiến thức đã xây dựng nên được thực hiện ở cùng một nền tảng hoặc không gian để tất cả mọi người đều có thể truy cập và đồng bộ được. Cùng với đó, kiến thức cũng cần được nhóm theo các loại liên quan hoặc chung chủ đề với nhau, giúp dễ dàng cập nhật và tìm kiếm lại khi cần. Ngoài ra, điều này còn giúp kiểm soát quyền truy cập và đảm bảo kiến thức được chia sẻ đến đúng người, quy mô rộng rãi hay chỉ đến một vài cá nhân, nhóm…
3. Thống nhất quy ước chia sẻ trong đội nhóm
Giao tiếp và cộng tác khi thực thi công việc trong đội nhóm chính là một quá trình chia sẻ kiến thức. Để các quá trình này thực sự mang lại giá trị cao, đội nhóm cần được thiết lập các quy ước, nói dễ hiểu hơn là làm sao để chuẩn hóa việc chia sẻ thông tin thành một quy trình nhất quán. Ví dụ như sau khi bàn giao công việc thì kết quả sẽ được lưu trữ ở đâu, liên hệ thành viên nào để trả lời các câu hỏi liên quan đến công việc đang thực thi, xem thông tin yêu cầu của đầu việc mới thì xem tài liệu ở đâu và từ ai…
Các quy ước này còn được thể hiện qua việc thống nhất không gian và công cụ chia sẻ kiến thức. Bởi mỗi thành viên trong đội nhóm thường có một không gian ưa thích để tối ưu hóa hiệu suất, hiệu quả quá trình chia sẻ thông tin. Chẳng hạn như với những thông tin, kiến thức cần được đối chiếu, thành viên chia sẻ các thông tin này qua email, hoặc với những tình huống cần đảm bảo tính kịp thời và khẩn trương thì các thành viên trong đội nhóm ưu tiên chia sẻ trực tiếp qua cuộc họp… Điều này đảm bảo rằng mọi thành viên đều nhận được thông tin cần thiết theo cách phù hợp nhất với họ.
Kiến thức được chia sẻ minh bạch ra sao một phần còn đến từ gương sáng của người quản lý, chứ không chỉ nằm ở quy trình đã xây dựng. Đây là ảnh hưởng không thể phủ nhận của văn hóa trong các đội nhóm. Một điều cần tránh ở người quản lý là không chia sẻ thông tin riêng lẻ theo cá nhân, làm cho kiến thức phân tán, ít được phổ biến đến tất cả các thành viên. Người quản lý có thể thể hiện các ảnh hưởng tích cực bằng cách nỗ lực và phối hợp với đội nhóm để khích lệ, khen thưởng những thành viên hoặc nhóm hoàn thành việc chia sẻ thông tin hoặc đào tạo hiệu quả. Văn hóa chia sẻ thành tựu này tạo dựng được niềm tin và sự rõ ràng ở những lần trao quyền công việc tiếp theo.
Việc thúc đẩy giao tiếp cũng có thể được người quản lý cân nhắc thực hiện bằng cách tạo cơ hội cho việc trao đổi kiến thức thông qua các buổi chia sẻ định kỳ, hoặc diễn đàn trực tuyến. Cùng với đó là việc lan truyền tích cực tư duy “khi chia sẻ, chúng ta sẽ tiến bộ” bằng việc khuyến khích các cuộc thảo luận và đặt câu hỏi với sự tham giả của tất cả các thành viên.
Vì sao các cá nhân trong đội nhóm rơi vào cạm bẫy tích trữ kiến thức?
Đối nghịch với chia sẻ kiến thức, tích trữ kiến thức (knowledge hoarding) là trạng thái các thành viên trong dự án chọn cách thu thập và sở hữu kiến thức cho riêng họ, không chia sẻ với các thành viên khác, dù biết có thể kiến thức đó sẽ hữu ích đối với đồng nghiệp của mình. Các hệ quả của tích trữ kiến thức có thể ảnh hưởng đến năng suất, hoặc làm cho công việc chồng chéo lên nhau mà thành viên dự án không hề biết, đồng thời cũng tạo ra sự lệch lạc giữa các đội nhóm, các cá nhân, các cấp…
Lý do của tình trạng này phần lớn đến từ tâm lý phức tạp của con người và văn hóa đội nhóm, một số nguyên nhân gốc rễ có thể là:
- Thiếu động lực cá nhân: Do tính chất của dự án hoặc công việc, thành viên có thể luôn ở trong trạng thái bận rộn, nên không có thời gian chia sẻ thông tin đến các bên, chính vì lý do này họ thường chỉ quan tâm đến việc hoàn thành các công việc ngắn hạn, và đảm bảo ưu tiên kết quả công việc của họ trước.
Một lý do khác liên quan đến việc thành viên mang suy nghĩ có phần ích kỉ, khi cho rằng kiến thức mà họ có đồng nghĩa với chỗ đứng của họ trong đội nhóm. Việc được yêu cầu chia sẻ kiến thức khiến họ vô tình lo sợ điều này có thể làm cho thành viên khác thay thế được vị trí của họ.
Ngoài ra, tích trữ kiến thức còn có thể đến từ văn hóa thiếu sự khuyến khích, tán dương. Điều này cũng khá dễ hiểu, bởi thông thường con người chúng ta sẽ ưu tiên những việc làm mang lại một số lợi ích nhất định (không nhất thiết là về kinh tế). Ngược lại, các cá nhân sẽ thấy đôi phần thiếu động lực để duy trì chia sẻ.
- Thiếu niềm tin, kỹ năng: Lý do này liên quan đến nhận thức thấp hoặc chưa thực sự hiểu được giá trị của một kiến thức nào đó đối với người khác, hoặc không nắm rõ đâu là các kiến thức rõ ràng dễ nắm bắt qua tài liệu, đâu là kiến thức ngầm cần trải nghiệm và tập luyện để chia sẻ. Đôi khi, thành viên trong đội nhóm thiếu tự tin do chưa nhận thấy sự tương tác giữa kiến thức và người tiếp nhận kiến thức qua một vài lần chia sẻ.
- Đặc thù công việc: HBR chỉ ra rằng khi công việc của mọi người liên quan đến nhu cầu nhận thức cao và tính tự chủ, cần phải xử lý lượng lớn thông tin, thì họ có xu hướng chia sẻ kiến thức hữu ích thường xuyên hơn. Lý do được đưa ra là bởi, với các đặc thù công việc này, thành viên được kích thích về phần nhận thức và có nhu cầu được chia sẻ nhiều hơn. Ở các loại công việc ngược lại, thành viên thường có xu hướng giấu diếm hoặc tích trữ thông tin.
- Khoảng cách về văn hóa, cấp bậc: Một nghiên cứu thú vị có tên Helping Others Most When They Are Not Too Close, đã chứng minh được khoảng cách cấp bậc địa vị cũng là yếu tố quyết định hiệu quả của quá trình chia sẻ giữa các thành viên. Đội nhóm có nhiều khả năng chia sẻ ít thông tin với nhau hơn nếu trong văn hóa và giao tiếp có các khoảng cách nhất định hoặc quá gần trong đội nhóm.
Với các nguyên nhân dẫn đến việc dễ rơi vào cạm bẫy tích trữ kiến thức, 2 gợi ý sau đây liên quan đến việc củng cố sự cộng tác và thay đổi hình thức công việc trong dự án sẽ phần nào thúc đẩy động chia sẻ kiến thức, đó là:
- Nuôi dưỡng sự cộng tác: Bằng cách ghi nhận và đề cao nỗ lực làm việc từng thành viên, giúp mỗi thành viên được công nhận là người chuyên gia trong mảng việc mà họ phụ trách. Nhờ vậy, thành viên ít cảm thấy lo sợ về chỗ đứng của họ trong đội nhóm hơn.
- Thay đổi hình thức công việc: Trao quyền và yêu cầu cam kết đầu ra của công việc hiệu quả bằng cách đặt các kỳ vọng có tính thách thức hợp lý, tạo ra tính tự chủ và yêu cầu cao trong công việc của mỗi thành viên. Từ đây, thành viên dễ có xu hướng cởi mở để chia sẻ kiến thức hơn khi họ đảm nhiệm công việc với đặc thù chuyên môn cao và phải xử lý lượng thông tin nhiều.
7 gợi ý giao tiếp giúp thành viên dự án tìm được tiếng nói chung
Kết
Biết cách xây dựng và chia sẻ kiến thức giúp tận dụng tối đa các tài nguyên sẵn có của dự án, thúc đẩy sáng tạo thông qua sự kết hợp của kiến thức từ nhiều nguồn khác nhau, đồng thời khuyến khích quá trình giao tiếp cởi mở… Đây không chỉ đơn thuần là truyền tải thông tin, mà còn là quá trình xây dựng sự hiểu biết chung, các công cụ chia sẻ, cải thiện kỹ năng cá nhân và thay đổi các văn hóa đội nhóm phù hợp hơn. Hoàn thành được những bước đệm nhỏ này là đã nắm chắc được một phần của quá trình quản lý tri thức trong đội nhóm, mang lại lợi thế cạnh tranh không giống ở bất kỳ đội nhóm nào.
